Protocolo

Protocolo de pautas para la generación de un programa transversal de sensibilización sobre personas en situación de vulnerabilidad

Autores:

Escuela de Capacitación para Magistrados, Funcionarios y Empleados del Poder Judicial de Jujuy

“Dr. Guillermo Snopek”

Escuela de la Magistratura de Salta

Centro de Especialización y Capacitación Judicial de la Provincia de Tucumán

I. DENOMINACION DEL PROYECTO

Dada la complejidad de los temas relativos a PSV se sugiere agrupar su tratamiento en función de las razones que determinan su condición de vulnerabilidad, por ejemplo: edad, sexo, estado físico o mental, circunstancias socio económico, étnico o cultural, origen nacional o extranjero, etc. las que pueden ser transitorias o permanentes.

De este modo REFLEJAR recomienda que para cada proyecto se utilicen denominaciones claras y de alto impacto, pero precisos conceptualmente y que no contengan siglas para evitar la ambigüedad o interpretaciones equivocadas.

II. SENTIDO Y PROPOSITOS INSTITUCIONALES

REFLEJAR considera que un servicio de justicia debe ser abierto a la comunidad, inclusivo y no discriminatorio por lo que todos sus procedimientos deben estar acorde a esos principios. De ahí que consideramos que todas las acciones de capacitación deberían contener una perspectiva que enfoque sobre PSV y realizar actividades que las contemplen específicamente.

REFLEJAR invita a las Escuelas a que hagan referencia a sus políticas, misión y visión del Poder Judicial al que pertenecen en relación con estas temáticas.

III. BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO

En este acápite es conveniente que las Escuelas incluyan una breve descripción de la forma en que lograran la incorporación de técnicas de sensibilización e inclusión a sus actividades.

Desde REFLEJAR observamos que existen varios campos de actuación comunes, y que las Escuelas Judiciales podrían adoptar dentro de sus definiciones una amplia gama de actividades, tales como:

  • Investigar: por ejemplo sobre los derechos que asisten a PSV y su modo de llevarlos a la práctica comparando con otros países; acerca de la existencia de personas en situación de encierro; cuales son y cómo trabajan las instituciones vinculadas a las PSV, etc.;
  • Capacitar: por ejemplo para la formación de equipos interdisciplinarios que asistan a las personas en situación de vulnerabilidad, no solo durante el transcurso del proceso judicial, sino también en una etapa previa y posterior al mismo (respecto de proyectos, planes o beneficios, pensiones, cobertura médica, instituciones vinculadas etc. que los comprendan y que se relacionen con su particular situación), teniendo en miras evitar la judicialización innecesaria, etc.;
  • Divulgar, difundir e informar, no solo a los operadores del derecho sino que también a la comunidad en general y en particular a las PSV. Dicha información debe ser comprensiva de beneficios, instituciones vinculadas a las PSV, derechos que le asisten, particularmente la igualdad de trato y aquellos que tiendan a desarticular los estereotipos, prejuicios y prácticas nocivas en torno a las PSV (por ejemplo audiencias tomadas conjuntamente entre agresor y víctima).;
  • Sensibilizar: las actividades en este sentido pueden estar dirigidas a los operadores del sistema judicial y/o a la ciudadanía en general. Se recomienda la formulación de talleres testimoniales y vivenciales.

En términos generales la REFLEJAR considera oportuno que estos temas sean integrados transversalmente en todas sus actividades.

IV. MARCO CONCEPTUAL

Pese a la diversidad de factores que concurren para colocar a una persona o grupo en situación de vulnerabilidad, REFLEJAR considera importante tener en cuenta que existe una base común a todos los grupos vulnerables y es la necesidad de concretar una justicia integral, inclusiva, de acompañamiento, que implique el menor desgaste.

Por ello pueden definirse conceptos que involucran a todos los grupos, tales como:

  1. Acceso a la Justicia

En el contexto constitucional y democrático de derecho el acceso a la justicia se vincula al efectivo ejercicio de los derechos consagrados por el sistema.

  1. Grupos en situación de vulnerabilidad

Siguiendo los lineamientos de las Reglas de Brasilia las personas en situación de vulnerabilidad pueden conceptuarse como aquellas que en razón de su edad, género, estado físico o mental, o las circunstancias sociales, económicas, étnicas y/o culturales, encuentran especiales dificultades para ejercitar con plenitud ante el sistema de justicia los derechos reconocidos por el ordenamiento jurídico.

  1. Discriminación

Es la acción u omisión determinada en razón de la edad, sexo, raza, ideología condición física o mental, condición económica o socio cultural, etc., de la persona y por la que, en definitiva, se la coloca en situación de desventaja respecto de las demás.

  1. Soluciones jurídicas por compensación; “ajustes razonables” discriminación positiva

Soluciones jurídicas por compensación son aquellos poderes o prerrogativas que se conceden a las partes o a determinado grupo que tienden a compensar posiciones desiguales.

Ajustes razonables de procedimiento: modificaciones y adaptaciones necesarias y adecuadas que tienden a facilitar el desempeño de las PSV en el proceso ya sean como participantes directos o indirectos.

Las acciones de discriminación positiva son las medidas necesarias a fin de equilibrar desigualdades para que en definitiva se asegure el goce y pleno ejercicio de sus derechos de las PSV en igualdad que condiciones que los demás.

  1. Justicia integral, inclusiva y de acompañamiento

Entendemos que justicia integral es la que propone o genera el margen necesario para que se considere en forma integral a la persona, por lo que el abordaje de la problemática que las comprometa debe ser interdisciplinario y teniendo en miras el promover su integración e inclusión familiar, laboral y social, por lo que debe tener una clara tendencia a la des institucionalización. Y que incluya la previsión de modalidades de acompañamiento que garanticen el derecho de la PSV el estar asistido durante el proceso de personas de su confianza, ya sean familiares o no, garantizando que ellas tendrán derecho a estar presente en todos los actos del proceso que lo requiera.

  1. Justicia de menor desgaste

Es aquella que conlleva el menor desgaste jurisdiccional y de esfuerzos para las partes. En base a ello proponemos diseñar mecanismos que eviten la judicialización innecesaria, la re victimización y que sirvan para difundir prácticas que propendan a la solución alternativa de conflictos.

V. MARCO NORMATIVO

100 Reglas de Brasilia sobre Acceso a la Justicia.
Informe Final del Proyecto “Lineamientos y Buenas Prácticas para un adecuado acceso a la justicia en las Américas” OEA, Secretaría General, Washington DC, Junio del 2007.
UNICEF- Oficina de Argentina, “Derechos de Niñas, Niños, Adolescentes y Mujeres. Compendio Legislativo Internacional y Nacional para la protección de sus derechos”, Ciudad de Buenos Aires, Enero de 2010.
UNICEF – Manual sobre la justicia en asuntos concernientes a los niños víctimas y testigos de delitos para uso de profesionales y encargados de la formulación de políticas, Nueva York, Agosto de 2010.
Constitución Nacional.
Pacto de San José de Costa Rica
Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos
Convención de eliminación de toda forma de discriminación contra la Mujer.
Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad, Ley 26378 y Decreto 1375/2011
Ley 26657, Ley Nacional de Salud Mental.

VI. FUNDAMENTO DEL PROYECTO

Como surge. (Suscripción Reglas de Brasilia)

Si bien el acceso a la justicia es un derecho de todos los ciudadanos, a partir de los lineamientos de las Reglas de Brasilia creemos que desde las Escuelas se deben centrar los esfuerzos en lograr la tutela efectiva de las PSV, pues sus necesidades en tal sentido no admiten más postergaciones.

Para que (visibilizar=acercar)

En este esfuerzo de acercar la justicia a la ciudadanía no debemos perder de vista que el acceso a la justicia requiere plantearse en igualdad de condiciones, sin igualdad no puede concretarse, en consecuencia, como punto de partida resulta relevante el realizar acciones que hagan visible y pongan en evidencia las desigualdades en que se encuentran algunas personas. Así el visibilizar la desigualdad se presenta como el primer paso hacia la igualdad efectiva.

VII. OBJETIVO GENERAL

Resulta recomendable no perder de vista que el acceso a la justicia de las PSV tiende, en definitiva, a lograr que estas lleven a cabo una vida acorde a la dignidad que le es inherente, a mejorar su calidad de vida.

VIII. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Ahora bien, es relevante tener en cuenta que dentro del conjunto “ vulnerables” existen subconjuntos (mujeres, personas por discapacidad, niños, personas en situación de encierro, indigentes, aborígenes, migrantes etc.) y que la situación de cada subconjunto puede ser prioritaria de tratar por una diversidad de factores (socioculturales, económicos, etc.) y que esa prioridad es diversa en cada Provincia, por lo que sugerimos que al tiempo de planificar actividades en torno a “personas en situación de vulnerabilidad”, y según relevamiento que haga cada Escuela, prioricen aquel grupo que se presente como más débil frente al sistema judicial de su Provincia, sin perjuicio de que sucesivamente se vayan trabajando todos los grupos.

Para facilitar su planificación REFLEJAR considera apropiado realizar desde las Escuelas Judiciales actividades, planes y diseñar protocolos que posibiliten brindar a las PSV:

  1. Asesoramiento jurídico e información

Es recomendable que un grupo de operadores del sistema judicial se especialicen en la atención de personas en condición de vulnerabilidad, en miras a conformar equipos interdisciplinarios para el abordaje de PSV con facultades para brindar asesoramiento específico a éstos, según la normativa vigente relacionada a su particular situación (políticas públicas, programas y planes en general que tiendan a mejorar las condiciones de vida de las PSV, por ejemplo pensiones, planes asistenciales, coberturas médicas relacionadas a la afección específica, tratamientos e instituciones vinculadas etc.). El acceso a dicha información debe ser sencillo fácil, pudiendo estar a disposición en la página web y estar disponible en otros soportes: (Braille, sistemas auditivos, etc.). Se recomienda que la información contenga la lista de intérpretes, expertos y de instituciones especializadas en la atención de PSV.

  1. Asesoramiento jurídico domiciliario

Instalando la necesidad de asegurar a las PSV el acceso a los servicios de asistencia jurídica domiciliaria.

  1. Accesibilidad física a los Tribunales (artículo 9 CDPCD)

Como el punto escapa a la órbita y decisión de las Escuelas Judiciales, la actividad que esta pueda desarrollar en tal sentido será al menos la de promover acciones para sensibilizar a los operadores del derecho en torno al punto.

  1. Un listado de expertos

A fin de que el derecho a ser oído y a que el testimonio de una persona con discapacidad y/o un extranjero, y/o aborigen puedan ser partes en el proceso, respetando la dignidad que les es inherente, y teniendo en cuenta que las personas tienen derecho a recibir –y dar- la información a través de medios y tecnologías adecuadas para su comprensión, se propone efectuar un relevamiento de expertos que puedan asistirlas durante el transcurso del proceso: guías, lectores e intérpretes profesionales de la lengua de señas, señalización en Braille , etc.

  1. Comunicación efectiva durante el proceso

Las Escuelas pueden desarrollar actividades tendientes a sensibilizar a magistrados y funcionarios judiciales para predisponerlos a incorporar nuevas tecnologías durante el desarrollo del proceso judicial para que las PSV puedan tener igual acceso a las constancias del expediente y concretar el derecho a ser oído, participando en condiciones de igualdad. Considerando que conforme legislación “la comunicación incluirá los lenguajes, la visualización de textos, el Braille, la comunicación táctil, los macro tipos, los dispositivos multimedia de fácil acceso, así como el lenguaje escrito, los sistemas auditivos, el lenguaje sencillo, los medios de voz digitalizada y otros modos, medios y formatos aumentativos o alternativos de comunicación, incluida la tecnología de la información y las comunicaciones de fácil acceso”.

  1. Información referida a instituciones para favorecer el abordaje integral y la cooperación interinstitucional

Las Escuelas pueden efectuar un relevamiento de instituciones especializadas en la atención de PSV para poner a disposición de magistrados y funcionarios -de la población y de los afectados- la información que resulte; así como también propender a la celebración de convenios de colaboración con éstas que tiendan a lograr la concreción de mecanismos que facilitan el acceso a la justicia de PSV.

  1. Trato digno e igual

Advertimos la importancia de aquellas actividades que tiendan a sensibilizar a los operadores del derecho y a la comunidad para generar un cambio en las representaciones respecto de las PSV, desarticulando estereotipos, prejuicios y prácticas nocivas respecto de ellas.

  1. Un proceso de menor desgaste que evite la re victimización

Por ejemplo, realizar actividades que tiendan a la implementación de la audiencia única para la recolección de prueba válida cuando la PSV haya sido víctima o testigo de violencia.

  1. Un tratamiento especifico de acuerdo a su condición

Para la confección de los protocolos específicos, según la razón de la situación de vulnerabilidad (genero, edad, salud, etc.) se recomienda tener en cuenta cual es el hecho determinante que provoca la vulnerabilidad y las consecuencias que de ello se derivan; así como los derechos que principalmente pueden ver afectados los integrantes de cada grupo, o el acceso a cual derecho puede ser fundamental para que esa persona se desarrolle integralmente en la mayor medida de lo posible.

Las actividades propuestas son meramente enunciativas, y su elección y ampliación dependerá de la evaluación de prioridades que haga cada Escuela según sus necesidades.

IX. DESTINATARIOS

Las actividades referidas en el punto anterior pueden estar destinadas a operadores del sistema judicial y/o a la comunidad y/o directamente a las PSV, según la opción que efectué cada Escuela.

X. CONTENIDO Y METODOLOGIA

Los módulos mínimos de la actividad deberán contener el concepto de justicia integral, inclusiva y de menor desgaste, y aquellos que la Escuela considere oportunos en función del grupo vulnerable que se trabaje y la modalidad de abordaje por la que opte.

Se recomienda formular un plan de trabajo que contenga una breve descripción de su desarrollo y un cronograma, sin perjuicio de que se recomienda un trabajo permanente en el área.

XI. MATERIALES DIDACTICOS

Advertimos la ventaja de que el material didáctico o de apoyo sea elaborado en miras a promover la difusión.

XII. PERFIL DEL CAPACITADOR

El perfil del capacitador dependerá de la actividad que se elija y a quien esté dirigida, pero recomendamos que los talleres y las actividades de investigación estén a cargo de dos o más personas a fin de que el abordaje sea interdisciplinario (conformado por asistentes sociales, psicólogos, sociólogos, psicopedagogos, médicos, abogados, etc., según el grupo vulnerable al que este referido la actividad).

En relación a las actividades que tengan por objetivo sensibilizar pueden realizarse talleres presenciales ya sean testimoniales (en el que la PSV relate su experiencia durante el transcurso de un proceso, o que los padres de un menor víctima o testigo de violencia o de una persona con discapacidad pueda relatar la misma experiencia) y/o vivenciales que logren generar empatía por parte de los operadores del sistema, por ejemplo colocándolos en una situación de vulnerabilidad como simular ceguera).

XIII. ORGANIZACION

Para llevar a cabo cada uno de los programas la REFLEJAR recomienda tener muy en cuenta la participación de equipos interdisciplinarios y recordar el rol informático para la definición de las bases de datos y generador de estadísticas y crónica de lo que va pasando como fuente de aprendizaje.

Asimismo recomendamos que las actividades no se limiten a una época del año sino que, al menos las de difusión sean permanentes.

XIV. PRESUPUESTO

Se aconseja que las Escuelas efectúen un cálculo presupuestario a fin de destinar una partida específica para actividades vinculadas a PSV; trabajar la obtención de recursos como parte de la sensibilización y sobre la red interinstitucional como una estrategia para la obtención de recursos.

XV. EVALUACION DE ACTIVIDAD E IMPACTO

El diseño de la evaluación dependerá de la actividad que se proponga cada Escuela, por ejemplo, para evaluar un taller que tenga en miras sensibilizar a los operadores del derecho sería aconsejable formular una encuesta previa respecto de estereotipos, prejuicios y prácticas nocivas respecto de las PSV y una al terminar el taller, a fin de medir el impacto de la capacitación.

Si la propuesta consiste en un taller testimonial se puede encuestar a la propia PSV (o a los padres o representantes de ella) respecto de la visión de la justicia que tiene y al finalizarlo otra en miras a medir si su visión ha sido transformada y en qué sentido.

Si se trata de una tarea de divulgación que se “cuelga” en la página web, se pueden registrar la cantidad de consultas diarias. Si bien aquello no es indicador de “satisfacción”, al menos indica que se brinda información útil.

Para evaluar el cambio a raíz de la formación de equipos interdisciplinarios, o se podrían hacer encuestas a los justiciables en situación de vulnerabilidad (o sus acompañantes) respecto del trato recibido durante el transcurso del proceso, el éxito obtenido en relación a sus aspiraciones y/o cuestiones vinculadas etc.

Y hacer similar encuesta a PSV (o sus acompañantes) que hayan sido asistidas por Equipos interdisciplinarios respecto de la calidad o soluciones aportadas, grado de satisfacción alcanzado, etcétera.

Protocolo de aula virtual para el Poder Judicial

Autores:

Departamento de Aula Virtual de la Provincia de Mendoza

Escuela de Capacitación Judicial de la Provincia de Río Negro

Centro de Capacitación de la Provincia de Santa Fe

I. ESTRUCTURA GENERAL

El presente protocolo resulta una guía a considerar por las diversas escuelas partes de REFLEJAR, señalando la estructura sugerida por la red para la formulación de un protocolo propio de cada Escuela. Así, lo desarrollado en el presente no resulta imperativo, sino sólo sugerido como modelo.

II. DENOMINACION SUGERIDA

Aula Virtual para el Poder Judicial.

III. SENTIDO Y PROPOSITO INSTITUCIONAL

REFLEJAR tiene como propósito posibilitar el intercambio de conocimientos y experiencias entre las escuelas judiciales argentinas mediante el uso de las tecnologías de la información y la comunicación.

A través del fortalecimiento de la educación judicial, la REFLEJAR contribuirá a lograr una mayor independencia del poder judicial, a mejorar el servicio de justicia y a consolidar el Estado de Derecho, con un impacto directo y eficaz en el incremento de la confianza de los ciudadanos en el sistema judicial, favoreciéndose así la cohesión social.

En esta línea de acción, Reflejar pone a disposición de las diversas escuelas de capacitación judicial, el presente protocolo como herramienta para lograr un conjunto de pautas generales a considerar en la implementación de políticas institucionales relativas a las tecnologías de la Información y Comunicación; y particularmente para el desarrollo y correcto desempeño de un Aula Virtual para el Poder Judicial.

Todo ello, debe entenderse en el marco de la reafirmación del espíritu federal que Reflejar reconoce como objetivo, resultando por tanto elementos de utilidad a considerar por las distintas escuelas dentro de su ámbito de libre determinación de políticas y estrategias de capacitación, así como también de las tecnológicas.

Por ello, REFLEJAR estima conveniente determinar en los protocolos a elaborar por cada Escuela la identificación de la Misión y Visión de éstas, así como los lineamientos políticos propios, en los cuales habrá de enmarcarse el desarrollo de la estructura general.

IV. DESCRIPCION DEL PROYECTO

REFLEJAR espera que el presente protocolo sirva de modelo a fin de determinar los elementos propios del desarrollo de un Aula Virtual, delineando objetivos, ejes paradigmáticos, estrategias y metodologías, organización y recursos.

A su vez, se propondrán aspectos a considerar relacionados con políticas tecnológicas que condicionan este tipo de modalidad de enseñanza /aprendizaje. Todo ello con la finalidad de permitir el intercambio de conocimientos y experiencias entre las escuelas judiciales argentinas, a través de un entorno colaborativo de generación de competencias aplicables en el marco del Servicio de Justicia.

V. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO

En el presente protocolo serán recurrentemente utilizados los términos que siguen, por lo que a fin de lograr univocidad y, eliminar problemas de vaguedad y ambigüedad semántica, se definen de la siguiente forma:

Aula Virtual o Ambiente Educativo Virtual es el entorno de enseñanza /aprendizaje sostenido por una plataforma diseñada para facilitar la gestión de cursos virtuales, tanto desde la perspectiva académica como administrativa.

Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), en algunos casos denominado también Entorno Virtual de Enseñanza/Aprendizaje (EVE/A) “es una aplicación informática diseñada para facilitar la comunicación pedagógica entre los participantes en un proceso educativo, sea éste completamente a distancia, presencial, o de una naturaleza mixta que combine ambas modalidades en diversas proporciones” (Adell, Castellet y Pascual, 2004, p.4)

Hardware: corresponde a todas las partes tangibles de un sistema informático; sus componentes son: eléctricos, electrónicos, electromecánicos y mecánicos. Son cables, gabinetes o cajas, periféricos de todo tipo y cualquier otro elemento físico involucrado; contrariamente, el soporte lógico es intangible y es llamado software (www.wikipedia.org).

Plataforma virtual: El término plataforma educativa describe una amplia gama de sistemas ICT (del inglés Information and Communication Tecnology, o TIC) usados para el entrenamiento y aprendizaje. A través de una plataforma educativa, hardware, software y los servicios de soporte confluyen para permitir maneras de trabajo más eficaz, dentro y fuera del aula. En el corazón de cualquier plataforma educativa está el concepto de un espacio en línea de aprendizaje personalizado para el estudiante. Este espacio debe ofrecer a profesores y estudiantes acceso a los recursos almacenados de trabajo, recursos educativos virtuales, a los recursos comunicacionales y colaborativas.

Servidor: es una computadora que, formando parte de una red, provee servicios a otras computadoras denominadas clientes (www.wikipedia.org).

Software: equipamiento lógico o soporte lógico de un sistema informático, comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios que hacen posible la realización de tareas específicas, en contraposición a los componentes físicos, que son llamados hardware. (www.wikipedia.org)

Software libre (o Código Abierto): es la denominación del software que respeta la libertad de los usuarios sobre su producto adquirido y, por tanto, una vez obtenido puede ser usado, copiado, estudiado, modificado, y redistribuido libremente. (www.wikipedia.org)

TIC: Tecnologías de la Información y Comunicación que provee la Web. Siendo que existen divergencias sobre el contenido de los términos propuestos, las definiciones tentativas desarrolladas, son sugeridas por REFLEJAR a fin de evitar defectos o interrupciones en la comunicación de sentido. Asimismo, señala REFLEJAR una política de desarrollo debería considerar especialmente el marco normativo vigente en el contexto de aplicación (tanto dentro de la Legislación Nacional, Provincial, Estatutos vigentes, y Acordadas si correspondiera); el mismo puede resultar determinante en la aplicación de características y especificaciones técnicas, como ser la utilización de software de código abierto, etc.

VI. FUNDAMENTACION DEL PROYECTO

La gran extensión territorial de nuestro país hace que las ciudades con mayor número de habitantes se ubiquen a miles de kilómetros unas de otras, lo mismo sucede en cada uno los poderes judiciales provinciales que, cuentan con cabeceras de jurisdicción en los principales aglomerados urbanos, ciudades que a su vez distan entre ellas. Si bien esta distribución permite llegar con relativa fluidez a buena parte de sus dependencias judiciales, queda con dificultosa cobertura un porcentaje considerable de las dependencias que se encuentran en localidades y parajes alejados de las cabeceras de circunscripción.

Uno de los efectos de esta situación y ya en referencia al tema motivo de este Proyecto, es que las capacitaciones que se brindan se circunscriben a la sede donde se desarrollan, llegando a un reducido grupo de agentes y dificultando el acceso de los más alejados de la sede.

Así, en términos generales, asisten a las capacitaciones los agentes asentados en localizaciones cercanas a la sede de la capacitación.

La posibilidad de replicar todas las capacitaciones en las distintas sedes resulta de inviable aplicación por los altos costos en traslado, tiempos y organización. Al considerar que resulta de suma importancia promover y sustentar las oportunidades y ofertas de capacitación, teniendo en cuenta también las barreras físicas y disponibilidades horarias de un adulto laboralmente activo en situación de aprendizaje; es preciso convenir en el desarrollo de un Proyecto de Capacitación que considere la problemática señalada.

En razón de ello, REFLEJAR propone incorporar la modalidad de educación mediada por la tecnología de un Aula Virtual, como herramienta superadora del nudo central de la problemática: accesibilidad y eficientización del proceso capacitador.

Esto significa:

Acceso de todos los integrantes del Poder Judicial en los diversos puntos de la provincia en menor tiempo y con mayores posibilidades de oferta de capacitación.

Posibilidad de realizar actividades de capacitación a distancia en los horarios que más se adecuen a cada persona, permitiendo – entre otras cosas- compatibilidad entre trabajo, familia y formación profesional.

Igualdad de oportunidades de capacitación laboral para los distintos fueros y organismos auxiliares que constituyen el Servicio de Justicia.

Eliminación de las asimetrías regionales, introduciendo una capacitación orientada a la excelencia con independencia de factores contingentes como ser la distancia de los centros urbanos, factores climáticos y la magnitud poblacional.

Contribución al aumento de productividad, compromiso y motivación personal.

Si bien la situación reseñada resulta en buena medida aplicable a los distintos contextos territoriales resulta recomendable, y es propiciado por REFLEJAR, el desarrollo de un análisis situacional particular que determine un diagnóstico del estado de situación en la sede de la Institución particular. El mismo podrá servir de base a fin de considerar los impactos esperados por la introducción de la tecnología aquí reseñada, y efectuando una progresión esperada de resultados.

VII. OBJETIVOS

Objetivos Generales del Presente Protocolo

Conectar a las distintas Escuelas Miembros de REFLEJAR a fin de favorecer la Accesibilidad de la Capacitación Judicial, fortaleciendo de este modo la Red.

Disolver, a partir del uso de las TIC, las barreras físicas y de otra índole que importan una desigualdad en el acceso a la formación y capacitación.

Optimizar los recursos de capacitación a través del intercambio entre los distintos organismos de índole provincial, nacional y transnacional.

Objetivos Específicos

Facilitar la implementación de Aulas Virtuales de capacitación en los distintos Poderes Judiciales Provinciales.

Promover la utilización de herramientas de aprendizaje colaborativo.

Introducir conocimientos técnicos relativos al aprovechamiento de las nuevas tecnologías en los integrantes del servicio de justicia, promoviendo la culturización digital.

Instrumentar a través de las Aulas Virtuales la capacitación ágil en relación a las problemáticas de impacto inmediato –crisis institucionales, cambios jurisprudenciales relevantes, introducción de nueva normativa-.

Permitir el desarrollo de cursos virtuales modelo que puedan ser realizados y compartidos con las diversas Escuelas Virtuales a través de la interacción fomentada por Reflejar.

Cada Escuela podrá determinar sus propios objetivos generales y específicos en el desarrollo de un protocolo adaptado a su Misión, Visión y lineamientos políticos.

VIII. DESTINATARIO DEL AULA VIRTUAL

De acuerdo a lo expresado en apartados anteriores, queda claro que los destinatarios del Proyecto son –en principio- integrantes del Servicio de Justicia, de las distintas sedes del país.

En tanto uno de los objetivos es lograr la mayor cobertura posible, cualitativa y cuantitativamente, la caracterización y discriminación por perfiles se corresponde con las siguientes funciones en las respectivas sedes de asentamiento provincial de los destinatarios del Proyecto:

  • Magistrados
  • Funcionarios
  • Funcionarios de ley (donde los hubiere)
  • Empleados
  • Demás integrantes del Servicio de Justicia.

Sobre este punto REFLEJAR observa:

Cabe señalar como potenciales destinatarios a los pretensos empleados –procesos de formación para la selección de personal y a los pretensos magistrados, o a quienes han formalizado la etapa concursal sin haber adquirido aún el cargo de Funcionario o Magistrado. Así, la capacitación por medio de las Aulas Virtuales resulta ser una modalidad válida para formar recursos que previsiblemente podrían resultar parte integrante de los distintos Servicios de Justicia.

En casos particulares, y previa valoración de la Escuela Judicial, podrá ampliarse el universo de destinatarios a los distintos actores de la Sociedad Civil, y a aquellos organismos estatales que puedan resultar interesados en el marco de una concepción integradora del Servicio de Justicia.

Finalmente, se sugiere promover la gestión de colaboración recíproca con las restantes Escuelas Miembros de REFLEJAR, que contemplen la previsión de cupos específicamente asignados a los integrantes de la Red.

IX. CONTENIDO

Para el armado de un Aula Virtual para la institución judicial, se REFLEJAR señala que habrá que considerar primeramente la conveniencia de la tercerización del EVE/A o la implementación en la estructura propia de cada Poder Judicial. Esta decisión sería la resultante de una evaluación de costos, de las prioridades y de las políticas relativas al ámbito de la capacitación y uso de Hardware, Software e Internet; y a la capacidad técnica- tecnológica con que cuente el área de Informática y/o de Tecnología de la institución. Dicho análisis corresponde en particular a cada Escuela y Poder Judicial.

Es importante destacar que en caso de que se estructure el Aula Virtual dentro del ámbito institucional, REFLEJAR recomienda que ésta corresponda orgánicamente al ámbito de capacitación, no al de Informática y/o de Tecnología, imbricada siempre dentro de la Planificación de las actividades de capacitación como recurso coadyuvante.

Ya sea que se contrate servicios externos o bien se la disponga dentro de lo institucional, el armado de un Aula Virtual debería contener:

  • Recursos técnicos y tecnológicos

Dentro de estos recursos se recomienda considerar el Software, el Hardware, la Conectividad, los permisos y, políticas de uso y seguridad. Dentro del Software requerido REFLEJAR señala la necesidad de elegir una Plataforma educativa en la cual opere el aula virtual. La misma puede ser de código abierto o cerrado. Si es de código abierto se obtendrán ventajas en relación a la gratuidad del servicio y a la posibilidad de desarrollo personalizado que el código abierto permite. Desde Reflejar se recomienda el uso de este tipo de plataforma educativa. A su vez, para el resto del software se deberá realizar una consideración acerca de la conveniencia de utilizar también el código abierto o cerrado. Cada uno de estos presenta ventajas y limitaciones que deben ser analizadas y cotejadas con las políticas de seguridad y de uso con las que cuente el área de Informática.

En cuanto al Hardware, se requerirá utilizar un servidor para alojar la plataforma educativa que puede ser el de la institución judicial o bien se podrá alojar en un servidor externo contratado. A su vez se requerirá contar con PCs, scanner, fotocopiadora, impresora y cámara digital, básicamente.

En cuanto a la conectividad, se requiere contar con conexión a internet de banda ancha, esto referido al funcionamiento del Aula Virtual.

Los usuarios generales, sean docentes facilitadores y los capacitandos requerirán contar con acceso a una computadora, notebook, netbook, tablet o Smartphone con conexión a internet.

  • Recursos Humanos. Roles

A continuación se desarrollará un modelo base de conformación de un equipo de Aula Virtual. Debe considerarse esta estructuración como una sugerencia. Cada organismo judicial podrá adaptarlo a sus propios recursos y prioridades.

  1. Coordinador aula virtual

Perfil requerido: Pedagogo, con amplios conocimientos en entornos virtuales de aprendizaje y plataformas educativas.

Funciones:

  • Función académica y figura clave en la organización y control del funcionamiento del aula.
  • Debe conocer en detalle la modalidad de Entornos Virtuales de Aprendizaje y el uso de la plataforma a efectos de planificar recursos, generar ideas y soluciones eficaces como así también controlar la calidad.
  • Es el encargado de elaborar pautas de organización, identificar las necesidades de formación y establecer cronogramas de cursos.
  • Será también el encargado de realizar el correspondiente control de calidad de los cursos a dictarse antes de que sean subidos a la plataforma.
  • Detección de necesidades de capacitación; control y seguimiento de la gestión general y análisis de los resultados.
  • Desarrollo de la planificación anual.
  • Enlace intra e inter institucional.
  1. Administrador de plataforma

Funciones:

  • Será el encargado de todo aquello que tenga que ver con la configuración general de la plataforma, políticas de seguridad, creación de los cursos, backup de los cursos, altas de usuarios, mantenimiento, actualización, etc.
  • Deberá cumplir tareas de investigación a fin de asegurar la actualización permanente de las nuevas tecnologías en función del sistema educativo a distancia.
  1. Diseñador de materiales

Perfil requerido: Amplio conocimiento en programas multimedia, herramientas gráficas, visuales y de audio para ser utilizadas en educación.

Funciones:

  • desarrollar componentes didácticos.
  • elaborar materiales y actividades con herramientas actualizadas.
  • actualizar y/o renovar los materiales didácticos utilizados.
  • corregir y perfeccionar los materiales.
  • investigar en forma permanente acerca de nuevas herramientas para el desarrollo de cursos que resulten atractivos y acordes a los objetivos planteados
  1. Tutor:

La tutoría adquiere un protagonismo singular en todo el proceso de enseñanza virtual, como punto de enlace permanente entre el docente y el alumno. La tutoría, junto con la existencia de materiales adecuadamente diseñados, son ejes sobre los cuales el alumno podrá construir su aprendizaje y mejorar, en último término su desempeño profesional.

Los tutores son quienes asumen las funciones orientadoras, cognoscitivas, motivadoras y de nexo dentro del espacio de instrucción de un programa del EVE/A. Son agentes dinamizadores, que intentan satisfacer las necesidades de aprendizaje independiente de los participantes y que prácticamente mantienen en funcionamiento el sistema de formación virtual.

  1. Coordinador de tutores (en caso de contar con una estructura de funcionamiento ampliada)

Perfil requerido: Conocimiento en entornos virtuales de aprendizaje, haber realizado la capacitación de tutores.

Funciones:

  • Establecer criterios de funcionamiento del sistema de tutorías.
  • Fortalecer las estrategias de enseñanza aprendizaje que requiere el sistema tutorial a través de la formación continua.
  • Crear una comunidad de tutores que colaboren entre sí.
  • Prestar asistencia técnica y pedagógica en función de las necesidades y dificultades que se le presenten a los tutores en el curso asignado dentro del aula virtual.
  • Realizar la retroalimentación conceptual y pedagógica al grupo de tutores.
  1. Docente – Facilitador

Perfil requerido: Especialista en el área temática que desarrolle con conocimientos y entrenamiento en docencia en entornos virtuales de aprendizaje.

Sus Habilidades: Motivador y propiciador de la participación del capacitando; habilidad para resumir, desafiar, monitorear y hacer cierres de ideas. Manejo de una comunicación clara y precisa; capacidad de aceptación, de empatía, de escucha.

Funciones

  • Favorecer en el capacitando la construcción de su propio cuerpo de conocimientos sobre la materia.
  • Regular las secuencias y ritmos de la actividades formativas.
  • Proveer devoluciones a los capacitandos y orientar sobre las actividades.
  • Realizar la síntesis de los debates en los foros, cerrar los temas, responder las dudas y consultas.
  • Atender al proceso y ritmo de aprendizaje individuales.
  • Motivar a la interacción y al intercambio entre los participantes.
  • Diseñar el programa de contenidos, el cronograma de las actividades, la elección y elaboración del material didáctico junto con el diseñador y las consignas de foros, de los trabajos prácticos y de las evaluaciones.
  • Recursos Formales

Dentro de estos recursos REFLEJAR considera Acordadas o Resoluciones que legitimen la creación, las funciones y el funcionamiento, el presupuesto, la organización jerárquica, los roles del Aula Virtual.

También debería contar el Aula Virtual con un Organigrama, una formulación de su Visión y Misión propia y la Descripción y Perfil de Puestos.

Finalmente resulta recomendable asignar una partida presupuestaria anual, preferentemente discriminada de la asignada a otras actividades formativas.

  • Lineamientos Pedagógicos adecuados a la modalidad

Los EVE/A requieren, para su correcto funcionamiento, de una formulación precisa del paradigma pedagógico con que se opere. Desde Reflejar se busca generalizar los conceptos de Constructivismo, Aprendizaje Significativo, Aprendizaje Colaborativo, Cooperativo y Autónomo y la Formación Continua. En el “anexo I”, se adjunta un modelo de desarrollo metodológico y pedagógico recomendado por REFLEJAR, señalando a los miembros que el modelo sugerido resulta facultativo para las Instituciones, pero se recomienda en caso de apartarse, identificar lineamientos metodológicos y su respectiva fundamentación pedagógica.

X. MATERIALES DIDACTICOS

La utilización de las Tics permite el aprovechamiento de materiales audiovisuales e interactivos, con una sensible disminución de costos.

Asimismo, por sus propias características, los recursos utilizados pueden ser editados para su corrección o reformulación ante una diferencia de necesidades, o en caso de resultar más apropiado, pueden ser reutilizados en idéntico estado. Así, los cursos anuales reeditados serán simplificados en su implementación, y a la vez mejorados progresivamente.

REFLEJAR sugiere que:

  • los materiales didácticos que se utilicen en los EVEA sean desarrollados de manera conjunta entre el Docente Facilitador y el Diseñador de Materiales. Estos materiales comprenden el material teórico y su respectiva mediación pedagógica, utilizando recursos TIC de diferentes formatos (visual, gráfico, auditivo).
  • Los materiales didácticos sean almacenados un repositorio de producción de conocimientos para ser difundidos o bien transferidos a otras capacitaciones. Para ello se requerirá adoptar una política de tratamiento de formatos, de cesión de derechos intelectuales o licencias de uso, y permisos de publicación.
  • los materiales producidos, y seleccionados, podrán ser puestos a disposición en el marco de los cursos presenciales; debiendo entenderse las modalidades presenciales, semi – presenciales, y virtuales como complementarias.
  • disponer de la manera más amplia de los materiales didácticos, tanto sea para su uso interno como para compartir con miembros de la Red.
  • el desarrollo de una publicación virtual –bajo la modalidad de libro o revista digital según sea la conveniencia de la Institución permitirá la publicación de trabajos seleccionados, y de contenidos teóricos formulados por los diversos capacitadores. De este modo, los materiales referidos –previa cesión de derechos, o modalidad preferida- serán objeto de una publicación que puede resultar de interés para el autor, y que resulta de interés al Poder Judicial en tanto permite la difusión de conocimientos e investigaciones.
  • la implementación de una biblioteca virtual en la cual podrán ubicarse aquellas publicaciones virtuales abiertas –sin restricciones de uso-, las producidas por la misma Escuela, aquellas que se considere pertinente adquirir como libros virtuales, y las que, fruto de convenios recíprocos con otras instituciones, puedan resultar accesibles.

XI. EVALUACION DEL PARTICIPANTE

REFLEJAR considera la evaluación como una instancia del aprendizaje y un reflexionar sobre la enseñanza. Si bien el punto de partida será sobre el conocimiento de los objetivos planteados para el desarrollo de los temas; implica preguntar, buscar, recoger, ir ajustando con el otro la construcción del aprendizaje pretendido. Habrá de ser un motivo de perfeccionamiento para el docente y los participantes de la actividad educativa promovida.

En tal sentido, la evaluación del aprendizaje – enseñanza se plantea aquí como actividad sistemática y continua en el proceso educativo. Se sugiere que, toda vez que se acrediten y certifiquen aprendizajes mediante entornos virtuales, estos sean considerados de idéntica forma a aquellos de modalidad presencial.

En el Anexo II se desarrolla un modelo de “Alcances de Evaluación” que podrá ser adoptado por las diversas Escuelas, según sus propias valoraciones y con las correcciones que fueran menester.

Debe tenerse presente las particularidades que la evaluación virtual posee, siendo la principal preocupación la identificación del evaluado en el proceso, por lo que la decisión de evaluar en forma presencial o virtual responde al criterio de la Institución.

Resulta trascendente señalar que el Aula Virtual posee recursos técnicos que permiten identificar el ingreso al curso (asistencia), la obtención de materiales (download), participación en foros, y demás elementos de seguimiento personalizado del alumno, permitiendo una evaluación de procesos y no sólo de resultados.

XII. PRESUPUESTO

REFLEJAR considera conveniente determinar en forma precisa los montos afectados al desarrollo y funcionamiento del Aula Virtual, sea que la previsión presupuestaria se encuentre en la partida que corresponda a la Escuela Judicial, o mediante partida específicamente asignada al Entorno Virtual de Enseñanza / Aprendizaje.

Debe tenerse presente que el presupuesto resulta una condición necesaria para la puesta en marcha, y que existe una relación directamente proporcional entre los recursos asignados y los resultados esperados.

Asimismo, corresponde distinguir el presupuesto inicial orientado a la puesta en marcha de los costos de funcionamiento propios de la EVE/A.

El presupuesto inicial habrá de considerar los costos de Software y Hardware, como así también la contratación de los servicios pertinentes en el caso de entender conveniente la tercerización del proceso. A fin de evitar repeticiones, habrá de considerarse los elementos reseñados en el punto 8.

En cuanto a los costos de funcionamiento, los mismos habrán de distinguir los costos fijos, de aquellos variables.

Los costos fijos incluirán aquellos previstos en caso de tercerización con carácter mensual, en caso de utilización de servidores no-propios el costo de los mismos, aquellos que refieren a los costos de la estructura de Recursos Humanos asignada, y un costo mínimo previsto para mantenimiento. En caso de optar por la utilización de Software no libre, habrá asimismo un costo de amortización previsto para la actualización del mismo. Idéntico criterio debe aplicarse al Hardware.

Debe tenerse presente que todo lo relativo al ámbito tecnológico trae aparejado una veloz modificación y obsolescencia, por lo que habrá de considerarse igualmente un costo de actualización de los conocimientos de los miembros del equipo de Aula Virtual.

En lo que refiere a los costos variables, ha de tenerse presente que la implementación de cursos trae aparejada la previsión de pago a los formadores, resultando un uso habitual y generalizado la conversión de horas reloj a razón de 6-8 horas, por semana de modalidad virtual. Estos (costos) pueden ser previstos en la medida que se conozca con anterioridad los cursos a realizar en el año, por lo que se sugiere una planificación anual de actividades (por motivos presupuestarios y metodológicos).

Asimismo, resulta un elemento a considerar la posibilidad de pérdidas o roturas imprevistas de los elementos técnicos requeridos por el Aula Virtual, que habrán de requerir una previsión presupuestaria especial en caso de corresponder.

Todo lo expuesto resulta un esquema que REFLEJAR ofrece a consideración de los miembros, en un contexto de colaboración, por lo que habrá de ser adaptado y reformulado conforme las características y necesidades propias de cada Institución.

XIII. PUNTAJE PARA PROMOCION

En cuanto a la equivalencia entre las actividades presenciales y las virtuales, REFLEJAR sugiere utilizar el mismo criterio que para el pago a docentes (en lo que refiere a la carga horaria).

Debe señalarse que la estandarización de los cursos, como asimismo los parámetros de carga horaria unificada entre los miembros de REFLEJAR, y eventualmente otros organismos de carácter nacional o transnacional; resulta un elemento facilitador en aras al reconocimiento recíproco de puntajes.

Esto, si bien habrá de resultar de la decisión de los diversos Poderes Judiciales, resulta posibilitado por la aplicación de criterios uniformes.

XIV. EVALUACION DE LA ACTIVIDAD

Cabe señalar la distinción entre la evaluación de la actividad de formación, y la que refiere a la evaluación del funcionamiento del EVE/A.

En cuanto a la evaluación de la actividad de formación, resultan de aplicación las encuestas de satisfacción que contemplen: Contenidos, Actividades, Accesibilidad del Entorno, Actuación del Docente, Facilidad de Uso de los materiales. Éstas estarán dirigidas a los educandos.

Asimismo, podrá utilizarse la encuesta al Docente- Facilitador, con referencia a los siguientes temas: Grado de participación de los alumnos, grado de interés, grado de interacción colaborativa, grado de satisfacción relativo al equipo de Aula Virtual. Se adjuntan modelos en el Anexo III.

Asimismo, habrá de considerarse estadísticamente los resultados de las evaluaciones realizadas, a fin de determinar en caso de existir los problemas o defectos que afectaron a la actividad formativa.

Sobre la evaluación del EVE/A, debe señalarse que la implementación requiere un período de adaptación, en cuyo marco las evaluaciones de desempeño sólo pueden resultar orientativas a los fines de mejorar el servicio y determinar los puntos débiles del proceso de culturización digital. Así, se sugiere considerar un período mínimo de dos ciclos anuales.

XV. EVALUACION DEL IMPACTO

Aquí cabe trasladar la misma distinción del apartado anterior. Así la evaluación de Impacto de los EVE/A habrá de considerar especialmente la comparación del costo por educando de las diversas actividades en forma previa al funcionamiento de los entornos virtuales, con relación a los costos propios de cada capacitación con el Entorno en Funcionamiento (debe remarcarse que no resulta adecuado incluir aquí los costos de puesta en marcha).

De igual modo, habrá de señalarse el impacto en la capacitación – entendida como cuantitativa- de aquellos educandos que se encuentran en condiciones de inferioridad de acceso –sea territorialmente, por licencias que no admiten el cursado presencial, por costos de traslado, u otros-.

Asimismo, corresponde evaluar cualitativamente el Impacto –al igual que el funcionamiento- de las EVE/A. Dicha evaluación habrá de realizarse en relación a estándares de gestión de calidad, siendo conveniente la implementación de mecanismos de control externos al ámbito de la EVE/A y de la Escuela de Capacitación; o en su caso tercerizados.

Cabe señalar que si bien resulta posible realizar un control de gestión de calidad de los EVE/A, sin el paralelo control de Gestión de Calidad de las actividades presenciales desarrolladas por las Escuelas de Capacitación; no puede realizarse un proceso comparativo entre ellos en este contexto.

Sobre la evaluación de impacto de las actividades de capacitación y formación, REFLEJAR señala como conveniente la distinción de aquellas actividades que tienen como destinatarios a Funcionarios y Magistrados, las cuales podrían ser evaluadas mediante encuestas de satisfacción de os usuarios del Servicio de Justicia, y abogados del medio a través de sus colegios.

En lo que refiere a la capacitación de empleados, la misma podría ser evaluada mediante encuestas y entrevistas con sus superiores directos.

ANEXO I.

Metodología y Pedagogía

La modalidad virtual ofrece la posibilidad de funcionar de manera sincrónica, es decir que todos los actores interactúan simultáneamente en la plataforma en un determinado momento. Para ello se requerirá disponer de herramientas TIC específicas para este tipo de modalidad. A su vez, se puede interactuar de manera asincrónica, lo cual aporta mayor flexibilidad a los actores en cuanto a la disponibilidad de tiempo de cada uno. En este caso se deberá disponer de las herramientas aplicadas a esta modalidad. Tanto para la modalidad sincrónica como para la asincrónica, la plataforma educativa dispone de una variedad de recursos TIC.

A su vez se puede considerar una modalidad puramente virtual o bien semi presencial. La determinación en el uso de una u otra se deberá basar en un análisis didáctico- pedagógico relacionado con los objetivos y el tipo de capacitación. Se sugiere que para una mejor ambientación al uso de los EVE/A se prevean inicialmente capacitaciones en modalidad semi presencial; criterio semejante se aplica en aquellas actividades formativas que respondan a cambios actitudinales.

  1. Constructivismo y Aprendizaje Significativo

Se trabajará para que el alumno/participante de las capacitaciones propuestas las encuentre relevantes y los contenidos que se presenten también estén de acuerdo con sus expectativas de formación y sus necesidades formativas dentro del ámbito de los requerimientos de su entorno laboral. La secuencia con la que el formador presente las actividades, los señalamientos y feed-back que brinde, serán claves en el proceso de aprendizaje.

Se tendrá presente para la configuración de la metodología de trabajo el modelo pedagógico del Constructivismo, que se basa en el participante como protagonista del proceso de aprendizaje, ajustándose el docente a las características y necesidades del alumno, asumiendo un rol de acompañante y facilitador del proceso del alumno y del grupo de aprendizaje.

  1. Aprendizaje Colaborativo, Cooperativo y Autónomo

En la formación no presencial, el desarrollo de la capacidad de trabajo autónoma del participante, será la estrategia en la que se sustente toda acción tutorial.

En tal sentido, el aprendizaje en el entorno virtual habrá de implicar un proceso de construcción – reconstrucción personal de los contenidos, a partir del conjunto de elementos tecnológicos y pedagógicos que conforman el “aprendizaje colaborativo”.

Las herramientas enfatizarán -sobre la base del razonamiento- el auto-aprendizaje y el aprendizaje colaborativo. El conocimiento y uso de dichas herramientas colaborativas (tales como Redes sociales, blogs, wikis, foros de aprendizaje, entornos para compartir en red, plataformas educativas, aulas virtuales) permitirán el acceso a determinados servicios que facilitará, a los destinatarios e involucrados en el proceso, la comunicación y trabajo conjunto.

  1. Formación Continua

El Aula Virtual, desarrollará programas y actividades que promuevan la formación permanente y el adecuado perfeccionamiento profesional de todos los integrantes del Servicio de Justicia, siendo ésta la forma idónea de proveer a los justiciables de una justicia eficaz, oportuna y equitativa.

ANEXO II

Clases de evaluación
  1. Evaluación inicial

Concierne al sondeo que el docente – facilitador hará sobre las experiencias y el conocimiento de los saberes previos con los que el estudiante va a comenzar su capacitación. Tanto en lo pertinente al tema tratado, como al uso de las herramientas informáticas a través de las cuales construirá el conocimiento respectivo. Esta evaluación habrá de permitir conocer el nivel del que parte el alumno, en relación a los contenidos a desarrollar.

  1. Evaluación procesal

Permitirá recabar los datos necesarios para acompañar al alumno en el desarrollo de su aprendizaje y conocer las dificultades que presenta.

Se desarrollará con el apoyo de los docentes – facilitadores y se llevará adelante por medio de correos, foros de debate, chat o las actividades de aprendizaje que resulten pertinentes en el marco del EVE/A; comprensivas de aquellas que deberá ir realizando el alumno. Al realizar esta evaluación deberán considerarse aspectos tales como la coherencia, la claridad conceptual, la estructura, entre otros.

  1. Evaluación final sumativa

Se trata de analizar y evaluar el grado alcanzado en relación a los objetivos pretendidos, y al estado inicial; con el fin de brindar una calificación global, para que el alumno reciba el certificado correspondiente.

Las modalidades virtuales de capacitación pueden diferir en cuanto a la existencia de una evaluación virtual, o en el caso de modalidades semi presenciales, prever la evaluación presencial.

Protocolo de criterios para la selección de técnicas para la enseñanza de la función judicial

Autores:

Escuela de Capacitación Judicial de la Provincia de Chubut

Centro de Capacitación Judicial de la Provincia de La Pampa

Escuela de Capacitación del Poder Judicial del Neuquén

I. SENTIDO Y PROPOSITO INSTITUCIONAL

Los Sistemas Judiciales como muchas organizaciones laborales atraviesan hoy un escenario caracterizado por profundas transformaciones en los distintos campos de la vida social y cultural. La demanda de capacitación laboral continua y permanente asume en este contexto un nuevo rol: “… convertirse en una real y potente herramienta de gestión institucional,(…) En contextos turbulentos, de fuertes cambios… de crisis… la capacitación además de funcionar como uno de los instrumentos para el logro de los objetivos institucionales, debe convertirse en una estrategia que coadyuve a la definición de esos objetivos. Y aquí radica su nuevo protagonismo…”[1]

En este marco de revisión de la capacitación laboral, la reforma curricular, la renovación metodológica y la revisión de todos los componentes de la planificación educativa son necesarias para atender las nuevas demandas que surgen en el contexto en el que se encuentran las Escuelas y Centros de Capacitación Judicial.

Tal como indica el Plan de acción 2011 de REFLEJAR “La profesionalización de las escuelas de capacitación”, la definición de nuevas propuestas metodológicas para el abordaje de las acciones de capacitación debiera facilitar la construcción de aprendizajes significativos y autónomos de los participantes y favorecer el posicionamiento del alumno como gestor de su propio aprendizaje y al docente como facilitador de este proceso.

En este marco, se sugiere a las Escuelas y Centros que, a partir de sus misiones y funciones y de su contexto particular, revisen y actualicen los criterios para seleccionar las técnicas de capacitación más adecuadas.

II. BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO Y FUNDAMENTACION

En la actualidad puede observarse el uso de un número limitado de técnicas y actividades para el abordaje de contenidos diferentes, como así también la ausencia de criterios precisos al momento de seleccionarlas.

Es por ello que se considera necesario que las Escuelas y Centros de Capacitación Judicial, a partir de sus particularidades, destinatarios y propuestas de formación tengan en cuenta una serie de principios y/o criterios al momento de planificar, diseñar e implementar las técnicas más adecuadas para abordar sus acciones de capacitación, por ejemplo: conferencias presenciales o a través de tele sistemas, análisis de casos, roleplaying, etc.

III. MARCO DE REFERENCIA

Como parte de este documento, es importante plantear algunas diferencias entre términos del discurso pedagógico relacionados a cuestiones metodológicas.

El término método ha sido empleado para designar aquellos procesos ordenados de acciones que se fundamenten en algún área de conocimiento o, como el conjunto de reglas y ejercicios para enseñar algún tema o contenido en forma sistemática.

Autores, como por ejemplo Lawrence Stenhouse, prefieren referirse a estrategias como alternativa al uso del término método. Considera que las primeras pueden definirse como líneas de acción del docente en relación a las características de sus alumnos, a los contextos donde desarrolla su tarea. Éstas implican todo lo que el docente pone en juego a la hora de diseñar y poner en acto las propuestas de enseñanza, las actividades y recursos que utiliza, incluye el estilo de enseñanza, los tipos de estructuras comunicativas, los modos de presentación de los contenidos de aprendizaje, las consignas, la relación entre los materiales y las actividades etc.

El empleo de este término brinda la posibilidad de dejar de pensar la enseñanza a través de un solo método, o solo en función de pasos estructurados , inamovibles para adaptarse a las particularidades del contexto y del grupo de alumnos con los cuales se encuentra el capacitador.

Las técnicas en este sentido pueden ser consideradas como procedimientos didácticos destinados a orientar el aprendizaje del alumno, es el recurso particular del que se vale el profesor para llevar a cabo los propósitos planteados desde la estrategia. Es por ello que siempre debe estar en relación directa con el contenido a desarrollar y los objetivos propuestos, considerando las particularidades del contexto y de los destinatarios. Cada Escuela podrá, entonces, seleccionar aquellas técnicas que considere pertinente y ampliar este marco de referencia con las nociones que fundamenten esa selección.

IV. OBJETIVOS GENERALES

Promover la renovación metodológica de las acciones de capacitación ofrecida por los Centros y Escuelas de Capacitación Judicial.

Además, el rediseño metodológico planteado se orienta a propiciar que el participante de las actividades de capacitación de cada Escuela asuma:

Un papel más activo en la construcción de su propio conocimiento,

Un rol participativo y colaborativo a través del desarrollo de actividades que le permitan exponer, intercambiar ideas y experiencias, analizar diversas situaciones cotidianas, etc.,

La reflexión sobre lo que hace, cómo lo hace y qué resultados logra en su ámbito laboral y profesional, proponiendo estrategias para su mejora.

V. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Ofrecer criterios que permitan seleccionar las técnicas más adecuadas para las propuestas formativas de cada Escuela y/o Centro.

Facilitar la búsqueda de técnicas que favorezcan el posicionamiento del alumno como sujeto activo y autónomo ante su propio proceso de aprendizaje.

Destinatarios: Centros y Escuelas de Capacitación Judicial.

Metodología: criterios para seleccionar las técnicas: Existe una gama muy amplia de estrategias y técnicas didácticas, es por ello que se hace necesario identificar algunas características básicas que le puedan ser de utilidad a los profesores capacitadores y/o a las Escuelas de Capacitación Judicial para tomar decisiones sobre las técnicas que se constituyan en las más adecuadas para lograr el objetivo del curso y desarrollar los contenidos propuestos. Y aun cuando el docente considere necesario modificar técnicas, porque no existe ninguna que se adapte a lo que busca instrumentar, necesita contar con un esquema básico de criterios para estructurar técnicas y actividades que cumplan con sus propósitos.

En estas decisiones confluyen muchas variables, sin embargo es posible enunciar algunos criterios que orienten esta selección.

VI. ADECUACION

Los destinatarios. La selección que se realice debe tener como fundamento el conocimiento de las características y condiciones en que se desarrolla el grupo a capacitar (cantidad de destinatarios, recorridos formativos previos, ámbitos laborales donde desempeñan sus funciones, relaciones laborales y jerárquicas entre quienes participan del mismo curso etc.).

La propuesta formativa (características del proyecto de capacitación en sí mismo de acuerdo a los objetivos y contenidos)

Las particularidades de la Escuela de Capacitación desde la cual surge la misma. (capacidad edilicia y financiera, disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos, etc.)

Congruencia respecto a los objetivos y contenidos de cada capacitación. Para esto es necesario hacer un análisis de los objetivos del curso y su relación con la mejor manera de abordar los contenidos propuestos. Las técnicas debieran recuperar tanto los objetivos relacionados a los contenidos conceptuales, como los relacionadas al desarrollo de destrezas, competencias, actitudes, etc. Por otra parte no todos los temas y contenidos pueden ser abordados de la misma manera. Por ejemplo el análisis de casos es más apropiado para el desarrollo de competencias en la argumentación jurídica que la conferencia magistral.

Claridad en la intención pedagógica que se persigue con la propuesta metodológica elegida. En cada elección debe primar el sentido pedagógico de la técnica elegida, el capacitador debe tener claro qué se pretende lograr con la propuesta a desarrollar. La técnica no es un fin en sí mismo sino un medio, una herramienta para cumplir con lo propuesto. Por ejemplo el role-playing es una técnica apropiada para un ejercicio en manejo de audiencias.

Variedad y diversidad en los formatos metodológicos de capacitación. Los distintos tipos de aprendizaje fundamentan la necesidad de abordar los contenidos a través de múltiples técnicas. Cuanto más se promuevan las experiencias de distinto tipo en los participantes de las capacitaciones más cerca se estará de la renovación metodológica planteada en la fundamentación. Por ejemplo: seminarios, talleres, ateneos, conferencias, etc.

Búsqueda de estrategias que favorezcan el aprendizaje profesional autónomo, por ejemplo pasantías, búsqueda de bibliografía e investigaciones, producción de textos (monografías, publicación de artículos, etc.)

Desarrollo de propuestas generadoras del aprendizaje activo, donde el aprender haciendo se constituya en el eje de las mismas. Como indica Sergio Palacio “nadie aprende por recepción pasiva: para apropiarse de un saber colectivo, los alumnos han de transformarlo…”[2].La utilización de análisis de casos o se situaciones problemáticas favorecerían el rol activo del participante. El ateneo permite el análisis de situaciones compartidas por pares y puede generar el abordaje de contenidos mediante el trabajo en equipo.

Desarrollo de propuestas que partan de situaciones cotidianas en el ámbito del Poder Judicial y que favorezcan, no solo el manejo de herramientas que la función solicita, sino también la actitud de búsqueda de estrategias que mejoren la tarea cotidiana. La elaboración de un diagnóstico de situaciones compartidas a través de encuestas y cuestionarios permitirá el abordaje conjunto de esas situaciones.

Relevancia que se manifieste en la posibilidad de transferencia y utilidad en el desarrollo de la tarea profesional/laboral cotidiana. Hasta los contenidos más abstractos, poseen la particularidad de ser transferibles al ejercicio profesional. Por ejemplo, clínica de casos problemáticos de su mismo ámbito laboral.

Abordaje de estrategias de formación innovadoras que favorezcan el desarrollo de actividades creativas. La reflexión y la creatividad a partir de la experiencia que puedan desarrollar los participantes son fundamentales en el tratamiento de aspectos tan dinámicos como el derecho. Por ejemplo, simulaciones y role playing, work café, etc.

Factibilidad de las estrategias y actividades seleccionadas. Al momento de la elección de la técnica se deben conocer los procedimientos necesarios que se han de seguir para realizar las actividades. Para ello es necesario analizar la incidencia de variables como:

  • El tiempo disponible,
  • las condiciones edilicias del ámbito de la capacitación,
  • los recursos disponibles,
  • las posibilidades de los alumnos,
  • la viabilidad política y
  • la disponibilidad financiera.

BIBLIOGRAFÍA

– ANIJOVICH, Rebeca y MORA, Silvia, (2009) Estrategias de enseñanza: otra mirada al quehacer en el aula, Editorial Aique, Buenos Aires.

– GVIRTZ, Silvina y PALAMILESI Mariano, (2005) El ABC de la tarea docente: currículo y enseñanza, Editorial Aique, Buenos Aires.

-PALACIO, Sergio. (2010). Pedagogía Jurídica. Elementos para la formación de los abogados, Federación Argentina de Colegios de Abogados, Buenos Aires.

[1] Marensi Inés. Un nuevo enfoque pedagógico para la capacitación Judicial en América Latina”. En revista Sistemas Judiciales. INECIP-CEJA N° 1, 2001. Pág. 2 6. En  http://issuu.com/sistemasjudiciales/docs/sistemasjudiciales1#download

[2] Palacio Sergio. (2010). Pedagogía Jurídica. Bs. As. : FACA. Pág. 411

Protocolo de metodología para la detección de necesidades de capacitación

Autores

Centro Único de Capacitación del Poder Judicial de Santiago del Estero “Dr. José Benjamín Gorostiaga”

Instituto de Capacitación e Investigación del Poder Judicial de la Provincia de San Luis “Dr. Tomas Jofré”

Escuela de Capacitación Judicial de Magistrados y Funcionarios de la Provincia de Catamarca

I. INTRODUCCION

La detección de necesidades de capacitación es una fase compleja en el proceso de instrumentación de un plan de capacitación, ya que su objetivo consiste en investigar la diferencia que existe entre los objetivos del servicio que una organización o estructura debe satisfacer y el que se presta en la realidad, traduciendo dichas necesidades en conocimientos, habilidades y aptitudes que deberán ser retomadas, desarrolladas o modificadas para mejorar la calidad del trabajo de los operadores en la prestación del servicio de justicia.

La capacitación judicial es el camino más directo para alcanzar el fortalecimiento del Poder Judicial, en cuanto permite incrementar la productividad y calidad del trabajo, dando respuestas a las exigencias de la sociedad actual.

Es política de REFLEJAR propender a la articulación entre la realidad actual de la capacitación y lo que debe ser, el ideal. Conscientes de que Los Centros de Capacitación Judicial en principio responden a la MISION de: Capacitar técnica y jurídicamente a magistrados, funcionarios, empleados y auxiliares del Poder Judicial mediante programas de formación inicial y de perfeccionamiento continuo y especializado a fin de que adquieran técnicas, habilidades y conocimientos orientados a la organización de las tareas judiciales y desarrollen su función con calidad, eficiencia y equidad, contribuyendo a mejorar el servicio y al prestigio del Poder Judicial.

Y a la VISION de: Ser el órgano comprometido con la transformación y calificación profesional de los jueces, funcionarios, empleados y auxiliares del Poder Judicial para que desempeñen con ética, eficiencia y calidad la tarea judicial; Reflejar propone sistematizar el proceso de detección de necesidades de capacitación a fin de elaborar un diagnóstico de la situación y de los destinatarios, como paso inicial para la concreción de un programa semestral/ anual/bianual según modalidad de cada escuela.

II. BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO

Este proyecto debería contener como mínimo lineamientos e instrumentos básicos esenciales para la detección y diagnóstico de necesidades de capacitación, de modo que las escuelas puedan seleccionar en cada ocasión el que considere más adecuado a su realidad institucional y social.

III. MARCO CONCEPTUAL

REFLEJAR toma el concepto de diagnóstico, a partir de su etimología diag que significa “a través de”; la palabra gnosis que es un sinónimo de “conocimiento”, significando de este modo la capacidad de discernir, distinguir o reconocer.

Para este caso se trata de un diagnóstico de necesidades, que de este modo nos permitiría conocer el qué de la capacitación judicial, los destinatarios y la profundidad de abordaje de los diversos contenidos formativos.

Siendo que REFLEJAR impulsa un modelo de capacitación por competencias, explicamos dicho término a partir de la conceptualización de Spencer (Spencer, L. M y Spencer S.M.(1993) Competence at Work. New York, John Wiley and Sons) para quien se trata de la característica subyacente en el individuo que está relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situación.

Si bien desde un punto de vista conceptual existen varias definiciones y clasificaciones de competencias, es probable que las más adecuadas para detectar necesidades sean las definidas por Martha Alles (Alles, Martha .Dirección estratégica de los recursos Humanos. Gestión por Competencias. Ed. Granica. Argentina. 2.002), quien sostiene que las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en:

  1. Competencias Técnicas o de conocimiento: conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Conectar saberes adquiridos con la práctica.
  2. Competencias de gestión: se refiere al comportamiento de personas en el trabajo o situación de trabajo. (En función a los roles que desempeña cada uno en la institución). Invitamos a las escuelas de capacitación a completar estas referencias con los conceptos que considere pertinentes.

IV. FUNDAMENTACION DEL PROYECTO

El proyecto surge como una inquietud de REFLEJAR, al observar que muchas de las acciones de la capacitación son inspiradas en impulsos circunstanciales, no siempre articuladas convenientemente ni con objetivos claramente definidos.

Con la aplicación de instrumentos de recolección de datos pueden proyectarse acciones que impulsen los escenarios deseados.

Es conveniente que las escuelas sumen a esta reflexión su propia mirada respecto de la situación actual y futura indicando cómo esta actividad diagnóstica contribuye eficazmente a la mejor definición de las estrategias educativas.

V. OBJETIVO GENERAL

Los objetivos generales son

  • Impulsar acciones de capacitación ajustadas a la realidad institucional y social que promuevan la profesionalización de las escuelas al dar respuestas adecuadas a las problemáticas del servicio de justicia.

VI. OBJETIVOS ESPECIFICOS

A su vez los objetivos específicos son:

  • Detectar las necesidades de capacitación de magistrados, funcionarios, empleados del Poder Judicial y auxiliares de la justicia, evaluando la prioridad para su implementación.-
  • Sentar las bases para el diseño de las estrategias más adecuadas para la implementación de las acciones de capacitación según necesidades priorizadas.-

VII. DESTINATARIOS

Estos son:

  • Escuelas, Institutos, Centros de capacitación que integran REFLEJAR.-
  • Y de manera indirecta a todos los actores del sistema de justicia y de la sociedad en general.

VIII. CONTENIDO

Este proyecto debería incluir: el plan de acción para la implementación del diagnóstico, el cronograma correspondiente, las técnicas de relevamiento de información y la interpretación de los resultados.

A manera de ejemplo sugerimos las siguientes técnicas:

  • Formación de Comités de Trabajo o de consulta integrados por los operadores del sistema.
  • Investigación Documental.
  • Elaboración interna y permanente de evaluaciones de capacitación con la técnica de matriz FODA.
  • Observación No Participante.
  • Entrevistas.
  • Encuesta de Necesidades de Capacitación.
  • Diagnóstico de la situación y de los destinatarios.

En forma detalladas ofrecemos la descripción de dos de ellos:

MATRIZ FODA Y ENTREVISTA.
  1. MATRIZ FODA

La matriz FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas. Podemos definirla como una herramienta de planificación estratégica que proporciona información necesaria para la implementación de acciones y medidas correctivas así como para la generación de proyectos de mejora permitiendo crear o reajustar estrategias.

En síntesis, el análisis FODA consiste en realizar una visualización de la situación actual para obtener un diagnostico que permita tomar decisiones y establecer prioridades de acción.

  1. ENTREVISTA

Tiene como objetivo recabar información a través de la riqueza del diálogo entre entrevistador y entrevistado de las reales necesidades de capacitación. La entrevista individual permite recopilar información cuantitativa y sobre todo, cualitativa. Hay que distinguir claramente las informaciones, que son hechos verificables, de los puntos de vista, análisis y opiniones. Se recomienda realizar entrevistas semi-estructuradas con los magistrados, funcionarios y empleados de los distintos fueros e instancias. Proponemos a las escuelas la utilización de las guías que figuran en el anexo.

IX. METODOLOGIA

Las escuelas deberían seleccionar las metodologías adecuadas acorde con la infraestructura, y equipo humano disponible y el presupuesto necesario. Todo esto debe ser encuadrado en el cronograma de actividades que se mencionó anteriormente.

X. MATERIALES DIDÁCTICOS

Si las escuelas consideran necesario sería conveniente que se elabore un manual de procedimiento para la aplicación de las técnicas.

XI. PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO

Las escuelas deberían indicar el perfil de los integrantes, el equipo del trabajo, recordando considerar un informático para la sistematización y procesamiento de los datos y las especiales características que debe reunir el entrevistador.

XII. ORGANIZACIÓN

Se recuerda a las escuelas que deberían considerar la estructura organizativa conveniente para la implementación de las técnicas recomendadas, delineando los roles de los operadores, sus funciones y responsabilidades. Se recomienda que este proyecto sea implementado al finalizar el año calendario, ya que permitiría planificar las actividades del siguiente año.  Además deberían tener en cuenta el espacio físico y equipamiento necesario para la realización de las actividades, sea propio o alquilado.

XIII. EVALUACION DE IMPACTO

A partir de la construcción de indicadores pertinentes y representativos, sería conveniente medir y evaluar el impacto de las actividades programadas, a fin de elaborar una crónica que registre la situación inicial y las transformaciones implementadas.

ANEXO

Modelo de Entrevista

  1. ¿Qué cargo desempeña en el Poder Judicial?
  2. De acuerdo a su trabajo en el organismo en el que se desempeña ¿le es posible detectar alguna deficiencia en el servicio susceptible de ser solucionada a través de la capacitación? En su caso indique cuales son las deficiencias detectadas y que plan de capacitación considera necesario realizar.
  3. ¿Qué temas de derecho civil/penal/laboral/administrativo considera necesario abordar en el presente año? ¿Por qué?
  4. ¿Qué temas de derecho procesal civil/penal/laboral/administrativo considera necesario abordar en el presente año? ¿Por qué?
  5. ¿Qué espera Ud. del Centro o Escuela de Capacitación Judicial?
  6. ¿Qué método de aprendizaje elegiría: teórico-práctico, eminentemente práctico o según el objetivo del curso?
  7. En qué área reconoce tener mayor necesidad de capacitación: jurídico (discriminar si derecho de fondo o procesal) administrativo, de conducción del grupo humano, del manejo de técnicas complementarias (informática, matemática financiera, accidentología vial, etc. Indicar prioridades.
  8. ¿Cómo calificaría a las relaciones humanas existentes entre las personas que componen su oficina?. BUENAS/ REGULARES/ MALAS. ¿Por qué?
  9. ¿Con qué dificultades se encontró al ser designado?
  10. ¿Qué tipo de dificultades ha experimentado en audiencias, indagatorias, absoluciones de posiciones, interrogatorios, conciliaciones, relaciones con los medios de información, etc.?
  11. ¿Cuál cree que debiera ser el rol de la Escuela Judicial frente a esas dificultades?
  12. ¿Encuentra dificultades de interpretación de peritajes judiciales? ¿Cuáles?
  13. ¿Tendría dificultades para asistir a cursos de capacitación? ¿Cuáles? (horarias, distancias, económicas, etc.)
  14. ¿Prefiere la educación presencial o a distancia o una combinación de ambas? ¿Por qué?
  15. ¿Considera necesario realizar alguna sugerencia a este organismo?

Observación no participante

La observación es una técnica cualitativa que consiste en visualizar el fenómeno, hecho o caso, recolectar información y registrarla para su posterior análisis.

En la observación no participante el observador actúa de forma neutra, no participa de manera activa dentro del campo a investigar. Se trabaja de manera acotada, con variables prefijadas a modo de guía de observación y en función del número de observadores.

Se propone realizar observaciones de modo anónimo en un determinado organismo con respecto a una tarea específica, por ejemplo: funcionamiento de una mesa de entrada de un juzgado, atención al público, tiempo de espera en la atención, rotación de personal.

Encuesta de necesidades de Capacitación

La encuesta es un abordaje cuantitativo de investigación en el cual el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística de estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El investigador es quien debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo a la naturaleza de la investigación.[1]

Modelo de encuesta

Cargo (Magistrado, Funcionario, Empleado)

FUERO

PENAL CIVIL LABORAL ADMINISTRATIVO
JUZGADO CAMARAS CIVIL PAZ LETRADO FAMILIA
A) Competencia Técnicas o de conocimiento:

SEGÚN SU INTERÉS Y DE ACUERDO A LA  EXPERIENCIA EN EL CARGO,

qué puntuación le asigna Ud. a los siguientes aspectos, en términos de necesidades

(1= ningún interés; 2= poco interés; 3= algo de interés; 4= bastante interés; 5= mucho interés)

PUNTUACIÓN DE NECESIDADES 1 2 3 4 5
Concursos preventivo y Quiebra
Cuestiones actuales de Derecho ambiental
Curso de Honorarios para Fuero Penal
Derecho de Familia
Derecho de Ejecución penal y de administración Penitenciaria
Ejecución de sentencias
El juez frente a la Constitución
Investigación criminalística
El daño moral en el derecho del trabajo
Menores, situación. Tratados Internacionales.
Procesos complejos: Integración de la litis.
Daño Moral: Legitimación
Taller de Audiencias para ingresantes
Taller de Decretos para ingresantes
Taller de Atención al público
Ejecución de la Condena Civil en el proceso Penal
Curso de formación y capacitación inicial para ingresantes
Otros
Informática
Buenas Prácticas para el uso de la PC
Consulta de Bases de datos Jurídicos
Consulta de Aplicaciones jurídicas
Sistemas de Información Web para la gestión de expedientes judiciales.
La ley Online
Sistemas de Gestión de Expedientes
Otros
Mediación
Cursos Introductorios
Cursos de Entrenamiento
Mediación por fuero
Otros
Temas interdisciplinarios y transversales
Ética
Pericias Forenses
Capacitación en el nuevo sistema de notificación por casillero
Accidentología Vial.
Articulación Interdisciplinaria de pericias y Cámaras Gesell
Ciclo de coloquios. Jueces y Ciencias
Intervención del trabajo social en el ámbito judicial
La pericia Contable en el ámbito judicial
El defensor del pueblo. Su rol atribuciones
Menores. Aplicación de Tratados Internacionales
Derecho de la Salud
Defensa del consumidor
La ineficacia e el derecho Procesal
Patria Potestad
Querellante particular y Parte Civil
Damnificada
Recursos ordinarios
El Valor de la cosa juzgada del acuerdo
Homologado en Sede administrativa
Los delitos sexuales en el Código penal Argentino.
Recursos ordinarios
Costas en el Proceso Penal
Otros
b) Competencias de Gestión: Comprende todos los temas que hacen a la tarea organizacional-

Administrativa de los diferentes organismos judiciales.

Liderazgo
Equipo de trabajo
Motivación
Organización Interna de organismos
Comunicación
Políticas de Recursos Humanos
Organización Áreas administrativas.
Oratoria
Atención al Público
Otros
Mencione por favor, otros temas no contemplados en la encuesta, que usted considere necesarios tener en

Cuenta para la capacitación-.

A modo de ejemplo sugerimos un Método para la elaboración de una encuesta y medición de los resultados

El Método Delphi es un programa que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la retroalimentación para los cuestionarios siguientes. En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:

  • Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.
  • Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones.
  • Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. En este caso se puede considerar como expertos a quienes responden los cuestionarios y a los integrantes de la Escuela de Capacitación Judicial en sus distintas jurisdicciones- Comité de Asesoramiento o Consejo Directivo.
  • Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.

De manera resumida, los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, son los siguientes:

  • Fase 1: formulación del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realización de un Delphi. Es muy importante definir con precisión el campo de investigación y es preciso estar muy seguros de que todos los expertos reclutados y consultados poseen conocimientos de este campo.

La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).

  • Fase 2: elección de expertos

La etapa es importante en cuanto que el término de “experto” es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y según posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes).

  • Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)

En la medida de lo posible, para una investigación de este tipo, los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten la respuesta por parte de los consultados. (Preguntas y respuestas simples y claras)

  • Fase 4: desarrollo práctico y utilización de resultados

El cuestionario es enviado a cierto número de expertos, debiendo tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25. El propósito de los cuestionarios sucesivos radica en disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y que deberán justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).

Modelo de organización de los comités de asesoramiento

Los comités de asesoramiento de la capacitación de los magistrados y funcionarios, deberían estar integrados por magistrados y funcionarios representantes de cada fuero e instancias. A modo de ejemplo, en una Escuela o Centro típico se podrían conformar tres comités de asesoramiento de la capacitación de magistrados y funcionarios, con las siguientes características:

  • Comité de asesoramiento de la capacitación de magistrados y funcionarios del fuero civil, compuesto por magistrados y funcionarios del fuero civil de 1º y 2º instancia.
  • Comité de asesoramiento de la capacitación de magistrados y funcionarios del fuero penal, compuesto por magistrados y funcionarios del fuero penal de 1º y 2º instancia.
  • Comité de asesoramiento de la capacitación de magistrados y funcionarios del fuero laboral, compuesto por magistrados y funcionarios del fuero laboral de 1º y 2º instancia, en su caso.
  • Los comités de asesoramiento de la capacitación de los empleados, también integrados por magistrados y funcionarios representantes de cada fuero y agentes del Poder Judicial. A modo de ejemplo, en una Escuela o Centro típico se podrían conformar tres comités de asesoramiento de la capacitación de empleados, con las siguientes características:

Comité de asesoramiento de la capacitación de empleados del fuero civil, compuesto por magistrados, funcionarios y empleados del fuero civil de 1º y 2º instancia.

Comité de asesoramiento de la capacitación de empleados del fuero penal, compuesto por magistrados, funcionarios y empleados del fuero penal de 1º y 2º instancia.

Comité de asesoramiento de la capacitación de empleados del fuero laboral, compuesto por magistrados, funcionarios y empleados del fuero laboral de 1º y 2º instancia, en su caso.

Objetivos: La función principal de ambos comités es asesorar al Director respecto de los temas sobre los cuales versará la capacitación, disertantes y modalidad de las mismas, de acuerdo a las necesidades detectadas en los organismos donde prestan servicios sus integrantes.

Modalidad de trabajo: reuniones por lo menos cuatro veces al año, dos durante el primer semestre y dos en el segundo, pudiendo el Director, convocar a reunión, cuando las circunstancias así lo requieran.

Modelo de planilla de análisis de actas

Comité de asesoramiento de la capacitación de:
Magistrados y Funcionarios
Empleados
Fuero:
Civil
Penal
Laboral
Administrativo
Temas de capacitación, en su caso, disertantes y modalidades propuestos:

Protocolo para el desempeño eficiente en la oficina judicial

Autores:

Centro de Formación Judicial Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Centro de Estudios Judiciales del Superior Tribunal de Justicia de Chaco

Centro de Capacitación y Gestión Judicial “Dr. Mario Dei Castelli” – Misiones

I. SENTIDO Y PROPÓSITOS INSTITUCIONALES

La Junta Federal de Cortes, desde REFLEJAR, alienta los procesos de capacitación que tiendan a la mejora continua en el desempeño de las oficinas judiciales, desplegando todas aquellas acciones que persigan mayor eficacia y eficiencia de sus operadores.

Esta política responde a la de los Poderes Judiciales de la República Argentina.

En este sentido establece como ejes temáticos que son necesarios desarrollar desde las escuelas: eficiencia, mejora continua y aplicación de nuevas herramientas tecnológicas.

El propósito del presente proyecto es brindar a las Escuelas Judiciales un Protocolo de Actuación de todas las instancias de capacitación necesarias para la aplicación eficaz y eficiente de las tecnologías de la información y las comunicaciones (Tics) en la gestión judicial mediante el rediseño de procesos de trabajo en aras de optimizar el servicio y en clave de mejora continua.

La diversidad de realidades y estructuras organizacionales existentes en los Poderes Judiciales de la Argentina, aconseja que el Protocolo se adecue a la misión y visión de cada Poder Judicial y consista en “líneas generales de actuación” para centros y escuelas Judiciales, de modo que éstas puedan acompañar y/o liderar procesos de cambio organizacional ─y legal de corresponder─ capacitando para su posterior implementación.

ii.  Breve descripción del proyecto

Para Reflejar el proyecto consiste en reconocer a la capacitación como herramienta importante para la mejora continua, por lo cual sugiere como mínimo que las Escuelas:

  • Identifiquen los puntos críticos en los procesos de trabajo que se llevan a cabo en las oficinas judiciales.
  • Involucren en el desarrollo de sus proyectos a los operadores y usuarios.
  • Constituyan equipos interdisciplinarios que guíen una mirada crítica de esos procesos.
  • Formulen soluciones que apliquen en forma continua  mejores prácticas que incluyan las Tics.

III. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO

Desde Reflejar se entiende que es necesario aunar criterios respecto al significado que le damos a determinados conceptos y expresiones, los que se detallan en el Anexo I (Glosario).

Este proceso puede requerir, en algunas jurisdicciones, adecuaciones legislativas, sin perjuicio de los antecedentes a nivel nacional y provincial, como las leyes 25506 (firma digital) y 26685 (notificaciones electrónicas) y el Convenio de Comunicación electrónica inter jurisdiccional, de septiembre de 2000 entre otros.

En síntesis, la aplicación de las Tics a la gestión judicial ha de ser el resultado de un trabajo más profundo, enfocado en la aplicación de la filosofía de la eficacia, eficiencia y calidad, rompiendo patrones culturales arcaicos arraigados en procesos del mundo analógico.

IV. FUNDAMENTACION DEL PROYECTO

La situación actual que Reflejar detecta es la existencia de problemáticas comunes (burocracia, dilaciones, etc.), así como diferencias de estructuras organizativas, nivel de recursos, entre otras, por lo que se propone sistematizar, mediante Protocolos de Actuación, la solución a los problemas que dificultan el acceso a un servicio de justicia de calidad.

En este documento no se pretende ahondar en cuestiones normativas ni en las ciencias de la organización, sino en la factibilidad del proyecto y su alcance a todos los operadores, que a la vez serán los promotores y artífices del cambio y la mejora continua.

Para terminar, un punto no menos importante resulta la protección al medio ambiente, la reducción del impacto ecológico que trasciende los objetivos de esta propuesta, al evitarse el uso y abuso de un recurso tan valioso como son los elementos que nos brinda la naturaleza.

V. OBJETIVOS

  1. Objetivo general

El objetivo general perseguido es sentar las bases para la instalación de una cultura de calidad.

La mejora continua del servicio, la modernización tecnológica y el fomento del protagonismo de los propios operadores, son metas que definen esa calidad.

  1. Objetivos específicos.

Los objetivos específicos del presente proyecto son:

  • Favorecer el análisis crítico de los procesos a mediante la participación de los propios actores.
  • Generar una actitud proclive a la identificación de los problemas, búsqueda de soluciones y su exitosa ejecución;
  • Mejorar las habilidades y competencias de quienes deben participar en el proceso de transformación de la Justicia, en: técnicas de gestión y administración judicial, estadísticas, y la incorporación en tales áreas de las Tics, etc.;
  • Perfeccionar la capacidad para asumir y generar procesos de cambio e innovación en las organizaciones judiciales y administrativas que contribuyen a la labor jurisdiccional;
  • Favorecer la adecuada utilización de Tics en las prácticas de uso cotidiano, y a la vez fomentar la exploración de nuevos dispositivos, procesos y secuencias de instrucciones;
  • Elaborar un “Manual de Coordinación de Tareas” y un “Instructivo de Gestión” aplicables a Oficinas Judiciales o administrativas.

VI. DESTINATARIOS

Los destinatarios directos de la capacitación deberían ser los operadores y los auxiliares del servicio de justicia, y los indirectos, han de ser los ciudadanos en general.

VII. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Una vez elegido el equipo de trabajo, su conformación definitiva en cuanto a la cantidad de integrantes oscilará de acuerdo a la problemática de cada oficina.

En consecuencia, se debería cambiar la forma de trabajar en este contexto, partiendo de la formación de los actores de este nuevo proceso, sin perjuicio de valorizar el rol de aquellos agentes que puedan coadyuvar a superar la natural resistencia al cambio.

Debe quedar en claro desde el comienzo cuales son las funciones del personal a cargo del proyecto, determinando quién es el responsable de cada secuencia, quién lo supervisa, en quién puede delegarlo, etc. Se deben describir los canales de información: a quién hay que informar, qué tipo de información se debe facilitar, en qué soporte, con qué objetivo y frecuencia.

En la reformulación de procesos y de estructuras, como en la introducción de Tics en la gestión de las oficinas no puede soslayarse que ello depende de una decisión de los Superiores Tribunales o Cortes Provinciales, o en su caso Consejo de la Magistratura, los que deberían liderar estratégicamente este cambio y tomar las decisiones operativas que resulten necesarias para el financiamiento del cambio.

En el sentido señalado, y en aquellos Poderes Judiciales en los que existan procesos de aplicación de Tics a la gestión, se sugiere la creación de un equipo de trabajo integrado por operadores de distintas instancias y fueros, como así también de las oficinas administrativas que coadyuvan a la labor judicial, que tendría como función diseñar y/o actualizar el Plan de Implementación de Tics en la gestión judicial de cada jurisdicción.

Este plan debería establecer los lineamientos generales y los programas de aplicación de Tics a la gestión judicial, a través de proyectos que deberían describir en forma concreta las acciones y tareas para llevar adelante el objetivo propuesto en aquellos.

Como se describe en el siguiente gráfico, los posibles proyectos que pueden tener lugar en torno a unPrograma de Aplicación de las Tics a la Gestión de la Oficina Judicial-Administrativa, deben ser parte integrante de un plan mayor que defina la misión, visión y valores del Poder Judicial en la Sociedad de la Información para una mejor prestación del servicio de Justicia.

ORGANIGRAMA

Cada proyecto debería definir acciones y tareas para su concreción. Al momento de formularlo es conveniente realizar un planeamiento didáctico preciso, en el que la capacitación debería realizarse por competencia situada o contextualizada (en los lugares de trabajo).

VIII. CONTENIDO

Las Escuelas Judiciales deberían organizar actividades de capacitación para el personal teniendo presente los siguientes contenidos:

  • Reconocimiento y descripción de las áreas o sectores de la dependencia, tareas y actividades que allí se desarrollan;
  • Manejo competente de las herramientas de análisis de procesos.
  • Rediseño de procesos para simplificar y automatizar los mismos.
  • Manejo de hoja de trabajo.

La capacitación debería culminar con la gestión y estandarización documental y la elaboración de un Instructivo de Gestión, donde se plasme la totalidad de los procedimientos técnicos y administrativos que se llevan a cabo en la oficina, y de un Manual de Coordinación de Tareas, donde se indiquen concretamente las tareas que debe realizar cada agente de manera articulada con los demás, sus reemplazos y supervisores.

Ambos deberían elaborarse en forma conjunta con los especialistas en Tics, facilitadores y/o consultores y quienes hayan definido las posibilidades técnicas de cada sistema en particular de manera previa.

IX. MÉTODOS Y TÉCNICAS A UTILIZAR

La estrategia propuesta para la enseñanza de las competencias descriptas tiene por objetivo lograr que los agentes puedan apropiarse de los contenidos y poner en juego las competencias seleccionadas.

  1. Estrategias para el rediseño de procesos
  • Presentación de la situación problemática por la que atraviesa la oficina Judicial: “como nos ven” – “como nos vemos”.
  • Exploración de ideas previas en la que se podrá utilizar como herramienta la “lluvia de Ideas”[1], la que nos permitirá:
  • Identificar los objetivos de un grupo de trabajo o de alguna/s tarea/s que ese grupo realiza;
  • Identificar problemas y obstáculos que afectan la calidad del trabajo o al grupo en sí.
  • Identificar problemas potenciales con intención de tomar medidas preventivas.
  • Buscar soluciones para los problemas identificados.
  1. Diagrama de Causa-efecto.[2]

Su finalidad es ayudar a los equipos a detectar y visualizar las diferentes causas que confluyen en la aparición de un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. (A este diagrama se le conoce también como “espina de pescado” o Ishikawa).

  1. Diagrama de Causa-efecto invertida

Este diagrama también conocido como “espina de pescado invertida” es utilizado para proponer soluciones a las causas identificadas como productoras de en un problema.

  1. Planilla de Análisis y Rediseño de Procesos

Con esta herramienta podemos identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor, como así también las áreas de oportunidad para implementar acciones de mejora.

  1. Estrategias para la Capacitación en Tics
  • Encuestas sobre conocimientos en Tics.
  • Introducción a las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (Tics).
  • Capacitación en el uso del Sistema Operativo utilizado
  • Introducción al Entorno de Escritorio (Papelera de reciclaje, administración del contenido del Escritorio o configuración de pantalla).
  • Exploración de la información almacenada, búsqueda de ajo lado y remoción de archivos, etc.
  • Acceso a los recursos de la Red (compartir carpetas, navegador Web, grabado de CD, DVD, comunicaciones electrónicas, etc.).
  • Uso de herramientas Ofimáticas: Procesador de Textos, Hojas de Cálculo, bases de datos, y otras aplicaciones.
  1. Metodologías
  • Trabajo en taller

Se recomienda que los participantes puedan:

Hacer observaciones de campo sobre el trabajo que se realiza en una oficina para detectar tareas y describir acciones;

Utilizar técnicas para realizar el relevamiento de datos;

Usar la hoja de ruta para el análisis de procesos;

Indicar gráficamente y mediante símbolos cada acción descripta.

Reconocer las tareas que agregan valor o no al proceso.

Establecer el camino a seguir para hacer conocer una disconformidad con la tarea o acción del proceso.

  • Trabajo en grupos

Se recomienda como objetivos lograr:

Integración del equipo de trabajo, horizontal y verticalmente (compartir experiencias y conocimientos).

Empleo de estrategias para gestionar la calidad del proceso y del producto.

  • En la capacitación en Tics

Se recomienda:

Usar los recursos tecnológicos de manera adecuada

Ejercitar el uso de las Tics en lo posible, en los lugares de trabajo

Evaluar la adquisición de destrezas en el uso de Tics, en el momento de aprendizaje, y en lo posible, auditándolo periódicamente respecto de su aplicación en el lugar de trabajo.

X. DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS

  1. Recursos humanos. Perfil del Capacitador

Se sugiere formar un equipo multidisciplinario, con las áreas involucradas y toda otra que se considere pertinente.

Estos formadores deberían cubrir las siguientes áreas: jurídicas, analistas de sistemas con especial manejo de Tics, asesores en sistemas de calidad, pedagógico, etc., a los efectos de transmitir los conocimientos específicos tales como funcionamiento de la oficina judicial o administrativa, experiencia en manejo de relaciones humanas y ciencias de la organización, etc.

Este equipo debería ser integrado, en lo posible, con referentes o coordinadores de cada oficina particular, quienes serán un nexo imprescindible en los canales de comunicación determinados, relevamiento de datos y seguimiento de la actividad.

  1. Recursos técnicos
  • Espacios físicos: Salón de conferencias, aulas, mesas y sillas en disposición adecuada para exposiciones y para la realización de actividades prácticas individuales, así como talleres grupales que permitan el intercambio de experiencias y otros espacios provistos de PC, etc.
  • Equipamiento técnico de apoyo: acceso a Internet, equipos de videoconferencias, proyector de videos, filmadora, rotafolios, pizarras o pizarrones,
  • Recomendación: Sin ser excluyente, el trabajo más enriquecedor es el que se puede desarrollar in situ, es decir en cada oficina judicial o administrativa, pues será allí donde se pueda percibir con mayor inmediatez las problemáticas a resolver y evaluar permanentemente los resultados de la capacitación.
  • Recursos didácticos: Para el desarrollo de este Proyecto se sugieren los siguientes materiales; material de lectura, el que se sugiere se provea en soporte digital; videos motivacionales presentaciones multimediales; dramatizaciones y roll playing. Este material, si versare sobre rediseño de procesos debería abarcar los principios organizacionales y de gestión: carpetas con los avances de las actividades y tareas realizadas o proyectadas, formularios de análisis de procesos, información sobre digitalización, normativa aplicable, etc.

Es conveniente fomentar, con el objetivo de continuar con el proyecto fuera de los encuentros presenciales:

  • el uso de foros de discusión, habilitados al efecto, para el intercambio de ideas pre y post reunión, de todos los medios tecnológicos a disposición en la web 2.0:
  • correos, chat, blogs, redes sociales, videoconferencias, utilización de Skype, etc.,
  • Se recomienda el uso de la página web del sitio institucional de capacitación como canal de comunicación, si la Escuela o Centro lo tiene como recurso, o en su defecto otras aplicaciones de la web 2.0 (blogs, facebook, Word press, etc)
  1. Recurso Tiempo: Calendario de Actividades

Para el desarrollo de este proyecto es aconsejable establecer un plazo mínimo o piso de duración de las actividades y tareas a desarrollar, y un plazo máximo, el que podrá extenderse, de entenderlo necesario el equipo técnico.

Es de vital importancia que todos los operadores tengan adecuado manejo del calendario de actividades, y envíen recordatorios cercanos al cierre, para evitar desfasajes que puedan perjudicar el cumplimiento de los objetivos.

A tales fines, considerando el año calendario judicial comprendido en dos grandes períodos que van de los meses de febrero a junio (Módulo I) y de agosto a diciembre (Módulo II), podría dividirse cada módulo del modo que se indica en las planillas que figuran a continuación.

La duración y cantidad de los módulos se puede definir de conformidad a cada realidad y costumbre local, y a los recursos con los que se cuenta en relación a la cantidad de destinatarios.

A modo de ejemplo se sugiere la siguiente diagramación de actividades.

MÓDULO I

Cantidad de Encuentros Actividades a desarrollar
MES DE FEBRERO
Un encuentro

semanal

Sensibilizar e Involucrar con el Proyecto a los integrantes de la

unidad judicial o administrativa.

Designar referentes en cada oficina

Capacitar en:

-Gestión de Calidad

– Tecnologías de la Información y de la Comunicación.

MES DE MARZO
Un encuentro

semanal

Diagnosticar y Relevar procesos

Involucrar a la jefatura de la dependencia.

Capacitar en:

– Uso de Navegador Web- Grabador de CD/DVD – Correo

electrónico-Uso de diferentes aplicaciones.

MES DE ABRIL
Dos encuentrosCapacitar y trabajar en: – gestión de documentación y seguridad de la información.

– Uso de Procesador de Textos.

MES DE MAYO
Dos encuentrosCapacitar y trabajar en: -gestión de los procesos de comunicación, internos y externos.

-Uso de Procesador de Textos (continuación).

– Uso de Hoja de Cálculo.

MES DE JUNIO
Dos encuentros Establecer las bases del rediseño de los procesos

Registrar las propuestas específicas de cambio.

Realizar encuesta de expectativas.

Capacitar en el manejo del proceso de cambio, planteándose ─con

sustento experiencial─ las hipotéticas situaciones a afrontar. (ABP)

Se realizarán actividades de repaso e integración de conocimientos

adquiridos en las capacitaciones sobre nuevas tecnologías.

Metodología para la detección de Necesidades de Capacitación 15

MODULO II

Fases Actividades a Desarrollar

MES DE AGOSTO
De rediseño organizacional. Aprobación y fundamentación de

propuestas de cambio y mejoras.

Generación de prototipo prueba piloto, con

identificación de los indicadores.

MES DE SEPTIEMBRE
De gestión documental y de plazos a

través de la elaboración de instructivos.

Elaboración del “Instructivo de Gestión”

propio de cada unidad judicial o

administrativa.

MES DE OCTUBRE
De implementación del sistema de gestión Capacitación para la Implementación

del “Instructivo de Gestión”

MES DE NOVIEMBRE
De medición y análisis de procesos.

Medición de satisfacción de usuarios.

Verificación de indicadores de gestión.

Estudio y evaluación concreta de los

resultados obtenidos.

Formulación de encuesta objetiva y

anónima de satisfacción (contrastable con

la encuesta de expectativas).

MES DE DICIEMBRE
De evaluación de desempeño y/o

evolución de los agentes.

De medición de resultados, especialmente

en términos de “papel”

Evaluación en forma individual y del

grupo

Verificación del ahorro “papel” y de los

insumos asociados a su uso, y los

avances en la digitalización de procesos.

Comprobación del manejo competente

de los nuevos sistemas y tecnologías.

Medición del ahorro de tiempo en las

distintas tareas.

Cantidad de

XI. EVALUACIÓN

La evaluación de los aprendizajes del desarrollo formativo de adultos en el marco de las competencias laborales, es uno de los procesos que más requieren de articulaciones eficientes entre los propósitos perseguidos en cada evaluación y la planificación y desarrollo de las actividades que la integran. En este contexto, el tratamiento de la evaluación debe ser considerado siempre en relación con el enfoque de competencias, del concepto de módulo y de sus implicancias para la enseñanza y para la evaluación de los objetivos a alcanzar.

Reflejar pone a disposición de las escuelas material relacionado con los procesos de evaluación y las distintas instancias de su seguimiento, en el Anexo II.

XII. CÁLCULO DE LOS COSTOS DE EJECUCIÓN Y ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

La realización de esta propuesta depende de la magnitud del proyecto que se va a encarar (piloto, general, etc.). Se debe calcular los costos en innovación; del equipo interdisciplinario de funcionarios y consultores.

Los rubros que deberían contener el referido presupuesto son:

  • Costo de personal: El insumo más importante a tener en cuenta es el de los honorarios del equipo que integrará la Comisión de Gestión Judicial ─o que esté encargado de la capacitación─. Puede pensarse en la contratación temporal de servicios de terceros.
  • Viáticos: Para atender el desplazamiento del personal que conforma el equipo de la Comisión de Gestión Judicial ─o quienes estén encargados de la capacitación─ a los efectos de atender a todas las jurisdicciones de las Provincias. Su valor será relativo, en tanto y en cuento se cuente con recursos tecnológicos adecuados como sistemas de videoconferencias, etc.
  • Material y equipo: Es conveniente dotar al equipo permanente de computadoras personales y elementos para almacenamiento removible, así como el equipamiento adecuado en los espacios en que se desarrolle la capacitación.
  • Gastos de oficina: Papelería, teléfono, insumos de computación, fotocopias, soportes digitales, etc.
  • Imprevistos: Es necesario contar con una partida equivalente a un porcentaje del presupuesto de gastos para atender imprevistos.

ANEXO I

GLOSARIO

ACTIVIDAD: Es el medio de intervención sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos específicos de un proyecto.

DOCUMENTO: Es una cosa, un objeto, con una significación determinada, compuesto por dos elementos: un soporte material y un método de registro o conservación de la información. El denominado “soporte” es el substrato material sobre el que se asienta la información, el elemento que sirve para almacenarla, a los efectos de su tratamiento posterior, ya sea su recuperación o su reproducción. El método de registración es cualquier procedimiento que permita conservar la información sobre un soporte material. Así cumple esta función el dibujo sobre una tela, la grabación de sonido en una cinta magnetofónica, la fijación de una imagen en una filmina, y por supuesto, la escritura sobre papel. Similar función cumplen los impulsos digitales sobre un soporte electrónico u óptico, que mediante los medios técnicos necesarios (hardware y software) permiten la recuperación de la información en modo inteligible para un ser humano.

EXPEDIENTE: Recopilación de antecedentes, actuaciones, interpretaciones y documentos que informan acerca de la evolución de un asunto o proceso, pretendiendo garantizar que la información que ha sido incluida no pueda ser alterada en ningún sentido, permitiéndose únicamente el ingreso de nueva información al final del expediente. Son sus características un orden cronológico; el foliado de páginas; la seguridad e integridad; la disponibilidad y acceso y la retención y salvaguarda

EXPEDIENTE DIGITAL: Bajo esta expresión pueden cobijarse distintas implementaciones, aunque según lo publicado en el sitio oficial de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, la finalidad perseguida es eliminar el expediente de soporte papel y reemplazarlo por un formato totalmente digital, que otorgue mayor rapidez y transparencia en los procesos judiciales.

INDICADORES: Son los datos o conjuntos de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o conjunto de procesos o una actividad.

INSTRUCTIVO: Es toda aquella documentación en la que se detalla en forma específica, los pasos a seguir de una práctica de gestión determinada; se diferencia del Protocolo por su grado de detalle técnico al ser mucho más específico.

MEDIOS DIGITALES: Denominación referida a todo registro documental en un soporte electrónico, óptico o digital que puede ser utilizado operativamente en la gestión de una oficina judicial o administrativa.

MEJORA CONTINUA: Incremento paulatino y constante de la eficiencia y eficacia de las prácticas de gestión para mejorar un servicio.

OBJETIVOS DE CALIDAD: Son los propósitos o metas que cada unidad judicial se propone y plantea cumplir en un intervalo de tiempo preestablecido.

PROCESO JUDICIAL: Es la serie concatenada de trámites que se realizan en las distintas oficinas judiciales, con independencia de que se trate de juzgados u oficinas administrativas o técnicas. La idea es que se pueda alcanzar de manera genérica a todas ellas, con las particularidades del caso, que serán abordadas en contexto, por cada equipo de trabajo.

PROTOCOLO: Secuencia de actos, tareas, actividades, pasos y decisiones que deben ser ejecutadas de la misma forma a fin de obtener el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.

REGISTRO: Es todo aquel formato de documentación utilizado para recopilar datos y presentar resultados o evidencia de los actos y procesos desarrollados en la unidad judicial.

SISTEMA INFORMÁTICO: Conjunto de elementos físicos y lógicos interrelacionados tales como equipos de cómputo, programas informáticos, redes, etc. requeridos para el procesamiento de datos, generación de información y la comunicación que resulte necesaria dentro de la unidad

judicial.

TAREA: Acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas configuran una actividad.

ANEXO II

EVALUACIÓN.

Un proceso de evaluación reconoce la presencia de ciertos componentes tales como:

  • Búsqueda de indicios: a través de la observación o de ciertas formas de medición, para obtener información, que constituye los indicios visibles de aquellos procesos o elementos más complejos que serán objeto de evaluación. En este sentido siempre hay que tener presente que toda acción de evaluación finalmente se lleva a cabo sobre un conjunto de indicios que se seleccionan de modo sistemático y planificado. Por ejemplo la indagación sobre la adquisición de determinadas competencias por parte de un grupo de capacitandos requiere de la búsqueda de indicios, de pistas que nos permitan estimar la presencia o ausencia de dichas competencias.
  • Registro y análisis: La información que permitirá llevar a cabo la tarea de evaluación se registra. En este sentido resulta positivo recurrir a la mayor variedad posible de instrumentos y técnicas de análisis, con carácter complementario, ya que en todos los casos existen ventajas y desventajas en el proceso de registro y análisis de la información.
  • Criterios: Se trata de los elementos de más difícil construcción metodológica y a la vez el más objetable. Por una parte se corre el riesgo que se planteaba inicialmente de reducir toda la evaluación a una acción de carácter normativo en el cual solo se intenta establecer el grado de satisfacción o insatisfacción de determinadas pautas. Por otra parte se puede caer en la tentación de eludir la búsqueda o construcción de criterios con lo cual toda acción de evaluación resulta estéril ya que solo es posible hacer una descripción, más o menos completa, del objeto de estudio pero no resulta factible realizar un análisis comparativo.
  • Juicio de valor: íntimamente vinculado con el anterior pero constituyendo el componente distintivo de todo proceso de evaluación se encuentra la acción de juzgar, de emitir o formular juicios de valor, que es el elemento que diferencia la evaluación de una descripción detallada, o de una propuesta de investigación que no necesariamente debe contar con un juicio de valor. Este elemento articula y otorga sentido a los componentes definidos anteriormente por lo que tanto la búsqueda de indicios, las diferentes formas de registro y análisis y la construcción de criterios deben estar orientadas hacia la formulación de juicios de valor.
  • Toma de decisiones: Es un componente inherente al proceso de evaluación y que lo diferencia de otro tipo de indagación sistemática. Las acciones evaluativas cobran sentido en tanto soporte para la toma de decisiones. Este elemento no siempre es tenido en cuenta por quienes llevan a cabo los procesos de evaluación y/o quienes lo demandan. Volver la mirada sobre este componente significa reconocer que toda acción de evaluación es una forma de intervención que trae aparejada la toma de decisiones en algún sentido, aún cuando ello sea la inacción y por lo tanto los procesos o fenómenos objetos de evaluación sufren algún tipo de modificación como consecuencia. Resulta imprescindible tener presente, con anterioridad, cuáles son los propósitos o finalidades que se persiguen con la evaluación propuesta.
  • Indicadores de evaluación del proyecto: Los indicadores son instrumentos que permiten medir el progreso del proyecto hacia las metas propuestas y deben reunir las siguientes condiciones:

o Independencia: cada objetivo fijado, en lo posible, debe tener un indicador propio para cada etapa, claramente diferenciables.

  • Validez: deben medirse en cada caso los efectos del avance proyecto, en términos mensurables y comparables.
  • Accesibilidad: la información necesaria (datos) debe ser de fácil obtención
  • Verificabilidad: Debe ser posible comprobar de forma empírica los cambios que se van produciendo con el avance de la implementación del proyecto.

A los fines de posibilitar las tareas de evaluación de este Proyecto institucional se indican cuatro etapas:

  • Evaluación diagnóstica inicial:

Es previa a la ejecución del Proyecto. Consiste en un estudio en profundidad de la situación real de la oficina, que comprende un análisis de la dotación de personal, el medio físico en que desempeñan las tareas, los recursos de Tics disponibles, etc.

Los objetivos y modalidad del proyecto deben ser explica dos a los integrantes de la oficina, buscando que todos/as se involucren en él.

Se trabajará sobre indicadores de gestión, de carácter medible y auditable, basados en métodos estrictamente cuantitativos y estadísticos.

Estos serán previamente elaborados por los integrantes del equipo multidisciplinario idóneo en la materia.

  • Auditorías internas de gestión y no conformidades:

Se conformará otro equipo de trabajo, que funcionará como controlador de las operaciones a realizarse, que se desempeñará con intervalos de tiempo preestablecidos (ver calendario) a fin de registrar con claridad las no conformidades. Estas son los procedimientos implementados que no han dado los resultados esperados para su rediseño y adaptación.

  • Medición de la satisfacción de los destinatarios del servicio judicial:

Se debe registrar sistemáticamente y analizar estadísticamente la información relacionada con encuestas de satisfacción a los/as usuarios, quienes deben estar determinados desde la etapa inicial, para su correcta identificación. Esto implica que se brinde respuesta adecuada a los reclamos y sugerencias de tales destinatarios, o bien se den las explicaciones fundadas por las cuales se mantienen los procedimientos cuestionados.

  • Evaluación del desempeño del personal de la unidad judicial:

Se establecerán indicadores cuantitativos de desempeño por perfiles de competencia de cada puesto de trabajo. Se deben definir y ejecutar las acciones posibles para reconocer el mérito y buen desempeño de los agentes, como así también dotar al sistema de herramientas – como las medidas disciplinarias u otras- para el caso de incumplimiento de los objetivos consensuados y deseados.

En cada una de las etapas todos estos elementos deben ser objeto de una evaluación global y final del proyecto.

Es importante garantizar la sustentabilidad del proyecto en el tiempo, con una fuerte impronta del principio de mejora continua y permanentes revisiones internas y acompañamiento del equipo multidisciplinario.

  • Factores externos o de impacto

Existen factores externos significativos sobre los cuales la administración o dirección del proyecto puede no tener ningún tipo de control, pero que resultan esenciales para el éxito del mismo y por lo tanto deben ser considerados.

Entre los principales factores externos que pueden incidir en toda Capacitación en gestión de una oficina judicial-administrativa tendiente a lograr una adecuada utilización de las Tics, debe tenerse en cuenta la garantía de la continuidad del servicio, mientras dure este Proyecto.

Debe tenerse en cuenta que, al incorporar cambios, pueden generarse ciertos efectos de desconcierto o problemas de comunicación con los usuarios externos, pero esto no debe ser óbice para su continuidad.

Por ello es imprescindible y parte del Proyecto que se anoticie a los citados usuarios externos que se está trabajando en un “Plan de mejoramiento” con el objetivo de incrementar la eficacia y eficiencia en el servicio de justicia.

Todo Proyecto, al desarrollarse a lo largo del tiempo, puede encontrarse con algún cambio en el plantel de agentes y/o Jefes/as de la dependencia. Esto tampoco debería modificar el Proyecto original, dado que lo que se pretende es una labor colaborativa en beneficio de la oficina y no de una persona.

ANEXO III

PLANILLAS
  • Hoja de trabajo para el análisis de procesos (Ser y deber ser)

En la hoja de trabajo para análisis de procesos (ser y deber ser) se registra a todas las actividades del proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar desperdicios del proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor e identificar actividades donde se presentan problemas.

Para la aplicación de esta herramienta se utilizan diferentes símbolos que representarán el tipo de actividad que se realiza, con los cuales luego se analiza las actividades del proceso.

OPERACION   
TRASLADO
DEMORA D
VERIFICACION
ARCHIVO
CORRECCION

La mecánica de aplicación de esta herramienta consiste en:

  • Diagramar el proceso y listar sus actividades.
  • Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad (operación, traslado, demora, verificación, archivo o corrección).
  • Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo no es suficiente. También se requieren datos cuantitativos que expresen en forma real el tiempo, número de personas, cantidad de errores u otra información relativa al proceso.

# ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO MINUTOS 0 Π D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
  • Se acompaña un cuadro de cálculo de ingresos, que puede resultar de utilidad, como material anexo a este Protocolo.
Recursos Unidades que se requieren de cada recurso Valor monetario de cada unidad Costo total
Total

ANEXO IV

METODOS Y TÉCNICAS A UTILIZAR
  • Lluvia de ideas

Del inglés “brain-storming”, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado, aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Este método permite promover participación, generar entusiasmo en un grupo de personas, así como analizar y mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior solución.

Al efectuar una sesión de lluvia de ideas, lo primero es comprender y respetar las siguientes reglas:

Todos deben participar.

Se deben anotar todas las ideas y escribirlas en un pizarrón o rotafolio para que todos puedan leerlas.

 No se deben criticar las ideas durante la sesión (no hay ideas tontas).

No se deben buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas.

  • Diagrama de causa-efecto

Para hacer un análisis básico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes pasos:

PASO 1 Definición del problema Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado.

PASO 2 Determinación de los conjuntos de causas Sobre la línea que va al recuadro del problema, coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente.

PASO 3 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas

Cada persona debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su idea.

El esquema final de la sesión de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se facilitará su análisis.

PASO 4 Revisión de ideas

Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y posteriormente, se priorizarán las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.

  • Diagrama de causa-efecto invertido

Para hacer un análisis básico de las causas que originan el problema, se recomienda observar los siguientes pasos:

PASO 1 Selección de las principales causas del problema. Cada causa principal del problema se analiza en un diagrama de causa-efecto. La causa se registra en el cuadro que representa la cabeza del pescado.

PASO 2 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas Cada persona deberá proponer las acciones de mejora que, según su opinión, contribuyan a la solución del problema.

PASO 3 Determinación de las posibles acciones de mejora. Sobre la línea que va al recuadro de la causa del problema, coloque como flechas las acciones de mejora propuestas

PASO 4 Selección de las acciones de mejora a implementar. Se selecciona la acción o acciones de mejora que se considere(n) más viables para implementarlas.

PROPUESTA DE MEJORA

ACCION DE MEJORA

  BIBLIOGRAFIA

– COSENTINO, Guillermo Rafael, Las tecnologías del gerenciamiento y la información al servicios de la transformación del sistema de Administración de Justicia, ponencia presentada en el “XXV Congreso Nacional de Derecho Procesal: Hacia el Bicentenario: Por una Justicia transparente en el Sistema Republicano”, realizado en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires del 11 a 13 de noviembre de 2009, en Ponencia- Dr. Guillermo COSENTINO – ir a juschubut.gov.ar, pagina web consultada el 20/VII/2011.

– FRAGA, Pablo y GARAVANO Germán, Justicia y tecnología, en www.unidosjusticia.org.ar/archivo/FRAGA_GARAVANO_Justicia_&_Tecnologia.pdf, página web consultada el 20/7/2011

– NADER, Lucía Isabel, Como elaborar un proyecto. Algunas precisiones conceptuales y operativas en torno a la elaboración y diseño de proyectos, en www.egrupos.net/grupo/gestionycultura/ficheros/3/verFichero/10/elaboracion_de_proyectos.doc, pagina web consultada el 20/7/2011. Palacios, Samuel Gento, Marco referencial para la evaluación de un proyecto educativo, en www.uned.es/educacionXX1/pdfs/01-05.pdf, página web consultada el 20/7/2011. Plan Nacional de Reforma Judicial, en www.foresjusticia.org.ar/Publicaciondetalle.asp?IdSeccion=20&IdTipoDocumento=19&IdDocumento=110,página web consultada 20/7/2011.

– Programa Especial de mejora de la gestión en la administración pública federal, Herramientas para el análisis y mejora de procesos, en portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/LocalContent/1581/8/herramientas.pdf, página web consultada 20/7/2011.

– Vicerrectoría Académica del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, El aprendizaje basado en problemas como técnica didáctica, en www.ub.edu/mercanti/abp.pdf, página consultada el 20/7/2011.

Protocolo para implementar herramientas de calidad y mejora continua apuntando a generar un modelo de formación en competencias

Autores:

Instituto de Formación y Perfeccionamiento Judicial de Entre Ríos Dr. Juan Bautista Alberdi

Escuela de Capacitación Judicial de la Provincia de San Juan

I. SENTIDO Y PROPOSITOS INSTITUCIONALES

Es política de REFLEJAR alcanzar la profesionalización de las Escuelas, con el fin de promover el crecimiento personal y profesional de los miembros del Poder Judicial y de quienes aspiran a cubrir cargos en la Magistratura, mediante la generación de conceptos de enseñanza y aprendizaje que alienten la autonomía, la reflexión y la sensibilidad de sus participantes en pos del afianzamiento de justicia.

Sugerimos que conecte este punto con la misión y visión de su Centro o Escuela y del Poder Judicial al que pertenece, con la finalidad de

Promover una educación permanente participativa y cooperativa.

Generar comunidades de práctica.

Alentar la participación voluntaria, comprometida y responsable.

Instituir propuestas educativas centradas en la persona.

Incentivar actividades de planificación, evaluación formativa y análisis de eficacia pedagógica.

Privilegiar experiencias interactivas, que favorezcan los intercambios intra-institucionales e inter-institucionales.

Desarrollar y difundir una metodología compleja, superando las dicotomías establecidas entre teoría y práctica, y promoviendo el aprendizaje de adultos en contextos de trabajo.

II. BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO

Lo que se espera en este punto es que las escuelas desarrollen un programa que como mínimo contenga un chequeo de los puntos principales que hacen a un sistema de calidad, tendiendo a la consecución de un sistema de formación por competencias.

La meta a alcanzar por REFLEJAR es conformar una organización que aprende, para lo cual es necesario crear un ambiente en el que las personas puedan capacitarse y trabajar al máximo de sus posibilidades.

III. MARCO CONCEPTUAL

Como contribución se agrega en anexo el desarrollo de los conceptos de desarrollo de competencias y de sistema de calidad.

REFLEJAR observa que una actividad de calidad implica mucho más que el hecho áulico: porque la realidad que en ella se observa es la que se trasmite en todos las demás realidades del Poder Judicial. Hoy se forma en función de las capacidades del formador, y se tiende a que la formación lo sea en función del capacitando.

Invitamos a las escuelas a hacer un análisis de sus situaciones actuales y de cuál sería el escenario deseado, teniendo en cuenta sus especificidades culturales.

Este punto debe ser el de partida para la generación de estrategias adecuadas.

Este trabajo es simplemente el hecho de ofrecer una oportunidad de reflexión sobre cómo se encuentran los Centros y Escuelas hoy y como llegar al estado deseado.

Para trabajar en un sistema de calidad es necesario generar estándares: ellos permiten por un lado que el personal sepa qué hacer y  por otro, lograr que cualquiera pueda realizar la tarea.

¿Por qué es importante trabajar con estándares?

Nos permite trabajar más organizadamente.

Podemos reemplazar al personal ausente.

Nos aseguramos el resultado.

Podemos determinar en qué nos equivocamos.

Podemos introducir mejoras.

Transmitimos una imagen de profesionalidad.

Ahorramos tiempo y esfuerzo.

Podemos establecer estos estándares por medio de los check lists.

IV. OBJETIVO GENERAL

Es objetivo de REFLEJAR generar un cambio en el paradigma educativo: debemos pensar en términos de competencias laborales. Pero también es necesario, en los Centros y Escuelas:

  • Sensibilizar y concientizar sobre la necesidad de trabajar bajo normas de calidad.
  • Generar un proceso de retroalimentación que tienda a:
  • Fortalecer la institución → sustentabilidad
  • Mejorar el sistema de capacitación → calidad

V. OBJETIVOS PARTICULARES

Alcanzar un sistema unificado e integral de evaluación de la actividad de las Escuelas y Centros de Capacitación en dos aspectos:

  • Auto-evaluación.
  • Evaluación del resultado de la capacitación impartida.

VI. DESTINATARIOS

REFLEJAR espera que de esta particular acción, los destinatarios primarios sean los integrantes de los centros y/o Escuelas Judiciales y los secundarios, los educandos, que son, en definitiva, hacia quienes va dirigida la prestación de nuestro servicio.

VII. METODOLOGIA

La metodología propuesta por REFLEJAR consiste en generar indicadores que permitan hacer las mediciones correspondientes. Para la implementación de los mismos por parte de las Escuelas, y en función de las personas y situaciones objeto de análisis, sugerimos la metodología de asignación de puntajes, como asignación de tablas de excelente a malo, o por indicación de colores de semáforo. Luego se realiza la ponderación de los resultados obtenidos y la formulación de las acciones necesarias para las mejoras.

Contenido

  • Plan general del trabajo
  • Cronograma de aplicación
  • Punteo de ítems a controlar.

Estándares – algunos check lists

  • Control de calidad edilicia

Conservar la limpieza del establecimiento.

Controlar la reposición de los elementos sanitarios.

Controlar la aireación de los espacios, y el buen

Funcionamiento de los equipos de refrigeración y/o

Calefacción necesarias.

Inspeccionar la correcta iluminación de los espacios,

Especialmente en el lugar donde se brindan las capacitaciones.

Capacitar al personal de mantenimiento.

Designar la persona responsable del mantenimiento.

Contar con un botiquín de primeros auxilios.

Disponer en un lugar visible el número del servicio de urgencias.

  • Control de calidad de los materiales de trabajo

Conservar en perfecto estado de mantenimiento los materiales de trabajo del Centro.

Controlar el perfecto funcionamiento de los equipos de multimedia instalados.

Mantener el stock de los elementos de oficina necesarios.

Chequear el funcionamiento del servicio de internet.

Chequear el funcionamiento de las impresoras, scaners o fax.

Controlar el stock de papel.

. Control de calidad de las competencias del personal administrativo.

Trabajo en equipo.

Orientación al logro.

 Cooperación.

 Atención al usuario.

Capacitación.

Asistencia al trabajo.

Cumplimiento de los horarios.

Cuidado en el aseo y arreglo personal.

Vestimenta adecuada.

  • Control de calidad de la atención al usuario de nuestro servicio

Recibir amablemente a los capacitadores y a los capacitandos.

Estar atentos a sus necesidades.

Buen modo y trato afable.

Responder eficientemente a las consultas.

Responder adecuadamente el teléfono.

. Control de la calidad en el trabajo diario

Cumplir con las tareas diarias, conforme los procedimientos pre-acordados. Integrarnos como un equipo de trabajo: todos somos responsable del resultado de las actividades organizadas.

Mantener actualizado el archivo (en soporte papel y/o digital) del contenido de cada una de las actividades de capacitación que se realizan.

Mantener actualizado y en orden los archivos de notas o mails recibidos y enviados.

Realizar un seguimiento para verificar el cumplimiento de las planificaciones. Respetar los tiempos establecidos.

En caso de tener algún medio de información en la web, mantenerla siempre actualizada.

En caso de manejar comunicaciones vía e-mail, controlar diariamente la casilla de correos, sin demorar las respuestas.

Actualizar permanentemente las direcciones de correo electrónico.

Llevar una base de datos y control de los asistentes a las capacitaciones, a fin de aportar información para realizar una estadística anual.

Llevar un registro actualizado de las capacitaciones que se van impartiendo, a fin de contar, al finalizar el año académico, con la información necesaria que permita elaborar la memoria anual.

Dar acabado cumplimiento a la reglamentación interna o impartida desde la Corte de Justicia.

Mantener actualizado el back up de los equipos informáticos.

  • Control de calidad en la realización de Reuniones de Comisión Directiva

 Generar un calendario anual de reuniones mensuales.

Fijar el orden del día de cada reunión.

Realizar las notificaciones en forma y tiempo oportunos.

Confirmar la asistencia de los miembros integrantes.

Preparar el material de trabajo que fuere necesario.

Controlar la disponibilidad de papel y lapiceras suficientes.

Controlar el servicio de agua y cafetería.

Labrar el acta de la reunión.

Requerir las firmas necesarias para el acta.

Llevar correctamente actualizado el libro de actas (en soporte papel o digitalizado).

Expedir copias del acta en caso de ser requeridas.

  • Control de calidad en la planificación de cada actividad de capacitación

Elaborar un modelo de minuta tipo, que deberá ser completada y suscripta por el capacitador/coordinador de la actividad.

Los datos comprenderán:

  • Descripción del cargo objeto de capacitación.
  • Objetivo del entrenamiento.
  • Lista de competencias que se deben entrenar.
  • Destinatario.
  • Capacitador.
  • Lugar.
  • Método de enseñanza.
  • Recurso didáctico.
  • Tiempo de ejecución.
  • Modo y fecha de la evaluación.
  • Fecha de evaluación recuperatoria.
  • Modo y fecha de control: seguimiento.
  • La minuta servirá de base para la elaboración de la publicidad.
  • Control de calidad de la publicidad de las actividades de capacitación

La publicidad estará ajustada a los datos incorporados en la minuta de la capacitación.

Deberá ser emitida con antelación de al menos 10 días.

Será reiterada al menos dos días antes.

Distribuir la publicidad gráfica en el tiempo supra establecido.

Subir la información al sitio web en el tiempo supra establecido.

Emitir mails en el tiempo supra establecido.

Emitir mail recordatorio con al menos dos días de anticipación.

Consignar quejas de los usuarios para el caso de que no hubieren recibido la publicidad.

Establecer las causas y buscar soluciones.

Verificar las direcciones de mail erróneas, si las hubiera.

Insertar los cambios necesarios.

  • Control de calidad en las actividades organizadas

Cumplimiento efectivo de la actividad académica publicitada, en los tiempos y modos prometidos.

Contar anticipadamente con el programa, a los fines de su distribución.

Efectuar su publicidad con la antelación necesaria.

En caso de existir invitaciones formales, estas deberán ser enviadas en tiempo oportuno.

Confirmar la asistencia de autoridades invitadas.

Fijar, en función de ellas, la integración de la mesa académica, si la hubiere.

Corroborar, al inicio de la actividad, las autoridades que se encuentran efectivamente presentes, a los fines de la presentación de las autoridades.

Controlar el estado de los equipos de sonido y multimedia, de ser necesarios.

Confirmar con el capacitador su uso: en caso afirmativo chequear el buen funcionamiento, por ejemplo, de un power point o de la reproducción de un video.

Confirmar con el capacitador la distribución, o no, de material en soporte papel o digitalizado.

Generar los registros fotográficos.

Elaborar la planilla de asistencia (con el registro de inscriptos, si los hubiere).

Aclarar cuál será la modalidad para la entrega de las certificaciones, en caso de que no fueran entregadas inmediatamente.

Designar la persona responsable de las acreditaciones.

Establecer el horario de acreditaciones con media hora de antelación al establecido para el inicio formal de la actividad.

Prever el servicio de cafetería.

Controlar el buen estado de la mantelería y vajilla.

Controlar el aseo y presentación del personal encargado.

Controlar que se haya dispuesto de vaso y agua para el capacitador.

En caso de ser necesario un rotafolio y/o pizarra, controlar la suficiencia de hojas, y el buen estado de la pizarra y de los marcadores.

Disponer quien será el presentador: acompañar el curriculum del capacitador.

Controlar el cumplimiento de los horarios fijados: para todos el tiempo es valioso.

  • Control de la calidad del lugar de la capacitación, en caso de que sea fuera de nuestro Centro

Verificar la disponibilidad de los espacios necesarios para las acreditaciones y cafetería.

Verificar el funcionamiento del aire acondicionado o calefacción.

Verificar la disponibilidad de asientos suficientes para el público invitado.

Verificar el espacio destinado a los capacitadores/disertantes.

Disponer de vasos y agua suficiente.

Verificar el funcionamiento del sistema multimedial.

Verificar el correcto funcionamiento del sistema de audio.

Fotografiar/filmar el evento.

Designar las personas responsables del traslado del material, si lo hubiere.

Coordinar con el capacitador los tiempos de las exposiciones.

  • Revisión de calidad en el sistema de evaluación

Cumplir con las fechas establecidas en la minuta de la actividad.

Respetar los modos de evaluación pre acordados para cada tipo de capacitación.

Respetar el nomenclador de calificaciones.

Generar una planilla estandarizada, que deberá ser completada por el capacitador y contendrá la calificación resultante de las capacitaciones.

Firma del capacitador en la planilla estandarizada.

Consignar en la planilla la fecha de recepción de las calificaciones.

Notificar a los asistentes, personalmente, o del modo acordado, el resultado de las evaluaciones.

Verificar la notificación de las personas reprobadas, si las hubiera.

  • Control de calidad en el seguimiento del resultado de las capacitaciones[1]

Designar las personas responsables.

Diseñar formularios que permitan realizar la verificación de la adquisición de las competencias.

Cumplir con los tiempos asignados para el seguimiento de cada actividad.

Llevar un registro de los tiempos y seguimientos realizados.

 Elaborar gráficos que permitan evaluar la necesidad de realizar nuevas capacitaciones, y a quienes.

Mantener actualizado el archivo de los seguimientos realizados.

Informar sobre los resultados a la Comisión Directiva.

Ejemplos de Indicadores

  1. Medición por horas de capacitación por trabajador[2]
Total de hora de capacitación Cantidad de horas de capacitación por asistente
Total de asistentes
  1. Medición del costo de la capacitación[3]
Total del gasto – inversión Total del gasto – inversión por asistente
Total de asistentes

VIII. PRESUPUESTO

Determinación de espacio físico y dotación de equipamiento informático, dentro o fuera del edificio de Tribunales, sin especificarse desde REFLEJAR la necesidad de asignación de nuevas partidas presupuestarias (reasignación de funciones).

IX. PLAZO

Plazo estimado para la realización de este proyecto: un año.

ANEXO:

ÓRGANO RESPONSABLE DE ASEGURAR LA CALIDAD DEL PROGRAMA

En este aspecto, consideramos corresponde, en el ámbito de la Secretaría Académica del Instituto o nivel equivalente, constituir un Órgano de Gestión (Comisión/Departamento) encargado de llevar a cabo las tareas de Planeamiento, Seguimiento y Evaluación, como así también de la Proyección de Programas Formativos de Recursos Humanos. Este órgano debería estar integrado básicamente por

  • Secretario/a Académico/a de la Escuela Judicial
  • Especialistas en Educación
  • Profesores / Capacitadores
  • Destinatarios de la capacitación
  • Consultores especialistas externos
PROCEDIMIENTOS PARA UNA GESTIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA ENSEÑANZA
  1. Propósitos

Buscar la cooperación de las áreas similares de las otras Escuelas Judiciales del país que sean representativas; intercambiar ideas y elaborar estrategias que promuevan la mejora y el fortalecimiento de la capacitación judicial.

Enunciar un Plan Estratégico de mediano plazo desde el análisis crítico de modelos educativos y sistemas de calidad de la formación judicial.

  1. Ideas Claves

Para que las evaluaciones sean lo más objetivas posibles y por tanto comparables, deben haber estándares homogéneos. Las experiencias han demostrado que los resultados pueden ser interpretados de diferente manera y pueden dar como consecuencia inconsistencias en las evaluaciones.

Se propone entonces elaborar un documento para su uso en las evaluaciones de la capacitación judicial que contemple:

  • Las condiciones bajo las cuales deben hacerse las evaluaciones;
  • Cómo llevar a cabo la evaluación y la presentación de los resultados;
  • Considerar una serie de requerimientos relacionados, tales como reglamentos vigentes, lineamientos de supervisión, revisiones y análisis de campo, reportes e información pública, evidencias aplicables;
  • Establecer los criterios significativos que son relevantes para la evaluación. Pueden ser criterios esenciales que deberían existir en cada una de las escuelas, y criterios adicionales que promuevan el fortalecimiento de parámetros que se introduzcan o ameriten ser supervisados.
  1. Conceptos claves
  • La evaluación que pretenda ser formativa respecto de un programa de capacitación y/o formación judicial tiene que desarrollar una relación con el mismo que sea colaborativa, crítica y constructiva. Para ello, debe ir orientada hacia el aprendizaje social, la toma de conciencia, la participación, el conocimiento y la responsabilidad de todos y cada uno de los que integran, contribuyen y colaboran en la construcción del Programa, y ofrecer información para orientar políticas y mejorar la propuesta.
  • La evaluación supone un conjunto de destrezas y habilidades orientadas a establecer si las acciones del Programa son suficientes, si se dan en los términos planificados, si ayudan dentro de un costo razonable e, incluso, si provocan efectos no deseados.
  • La evaluación no es sólo una tarea técnica, sino que es un supuesto político por cuanto tiene como finalidad contribuir a la toma de decisiones. Es principalmente un intento de conocer mejor determinados aspectos de una realidad formativa utilizando recursos científicos.
  • La elección de un modelo evaluativo, supone elegir una teoría epistemológica y de concepción de la realidad. Los modelos sirven para conceptualizar el campo de la evaluación y proporcionan un lenguaje común que permite debatir puntos y temas conflictivos. Es necesario destacar el papel de la ciencia en este nuevo concepto de evaluación, esto es, la ciencia utilizada como fuente de autoridad cultural, que refuerza las técnicas tradicionales de medición o control.
  • Importancia de la evaluación. La calidad educativa es un concepto que adquiere connotación política y no sólo técnica, la preocupación por la calidad educativa es compartida por todos los actores, pero cada definición responde a una ideología subyacente. En tanto algunas se centran en quienes se capacitan, otras se orientan al rendimiento académico, otras a las características institucionales, el Programa de la acción, los docentes o la gestión. La importancia de la evaluación de la capacitación en el ámbito de la administración de justicia se explica por:
  • La descentralización funcional, con el objeto de dar mayor autonomía a los Centros para que regulen su propio funcionamiento;
  • La exigencia de transparencia, en armonía con los principios democráticos;
  • Las transformaciones estructurales, curriculares y organizativas que la evaluación identifica y/o reconoce.
  • En un sentido amplio, la calidad de la capacitación supone:
  • El logro de niveles equitativos de cobertura y distribución de conocimientos para todos los posibles involucrados a los que va dirigida la acción;
  • La igualdad en el acceso, permanencia y egreso de la población cubierta;
  • El desarrollo de competencias relevantes para la función, producción científico técnica, la vida cotidiana, y la participación ciudadana.
  • La calidad se entiende así como un proceso de construcción continua.
PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN Y EL APOYO EN LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Y SU EVALUACIÓN

Competencias laborales

La competencia laboral ha sido definida como la capacidad que una persona posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales, usando ciertos y diferentes recursos que aseguren la calidad en el logro de los resultados. Esta competencia incluye competencias básicas y ciudadanas, además de competencias técnicas y organizacionales.

Aprendizaje de una competencia

Las unidades de competencias se convierten en unidades de aprendizaje, que incluyen contenidos, procesos, resultados y las condiciones para que el aprendizaje sea efectivo. En cuanto a los procesos se privilegian aquellos propios del constructivismo.

Evaluación de competencias:

Las reformas educativas encaradas en los diversos niveles, incorporan a las prácticas el concepto de competencia, concepto sobre el que se estructuran innumerables talleres, cursos y otros sistemas de actualización ofertados por dependencias y organismos oficiales para la formación de sus recursos humanos.

La evaluación de las competencias, es ahora el gran reto ya que exige transformar la concepción de evaluación, el desafío es transitar a paradigmas de evaluación cualitativos, emitir juicios valorativos e intentar ser objetivos al mismo tiempo.

Desde esta concepción, la evaluación se presenta:

  • Como una acción de intención formativa;
  • Como un informe de lo que se está aprendiendo, el grado de comprensión de lo que se aprende y cómo se accede al aprendizaje;
  • Como una herramienta que permite identificar obstáculos;
  • Como una acción que supone un proceso de deliberación, de contrastes, de diálogo, de crítica que remite asimismo al ámbito de los valores.

Desde estas características, evaluar competencias es evaluar sistemas de reflexión y acción, utilizando nuevos modelos e instrumentos que recuperen la actuación humana, congruentes con el sentido de los procesos de aprendizaje y finalidades esperadas.

Dentro de esos instrumentos es necesario establecer criterios que impliquen valoraciones de calidad porque:

  • Son herramientas poderosas para enseñar y evaluar;
  • Ayudan a convertirse en jueces reflexivos del propio trabajo;
  • Mejoran la objetividad al asignar puntajes;
  • Proporcionan criterios para saber qué se entiende por excelencia;
  • Permiten fijar metas para mejorar el desempeño;
  • Ofrecen a los alumnos la oportunidad de participar en el establecimiento de los criterios.

Evaluar bajo esta perspectiva, donde la evaluación desempeña esencialmente una función de aprendizaje, exige del docente/capacitador:

  • Una actitud reflexiva, críticamente informada, moralmente ejercida y responsablemente asumida que justifique cualquier decisión;
  • Tener presente que la evaluación es aprendizaje y que todo aprendizaje que no conlleva auto-evaluación de la actividad misma del aprender, no forma;
  • Considerar que la evaluación es el medio por el que se desarrolla y contrasta el propio pensamiento crítico, las propias competencias cognitivas y en aplicación, otorgando significado personal a la información desde el conocimiento que se posee.
APORTACIONES DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS A LA PRÁCTICA DOCENTE EN RELACIÓN CON LA MEJORA DE LAS MISMAS

Basar la enseñanza-aprendizaje en el entendimiento y desarrollo de capacidades que faciliten establecer nexos interdisciplinarios necesarios para la formación integral del pensamiento del que aprende;

Hacer uso de estrategias pedagógicas, que al evaluarlas desde este modelo permitan la reflexión y el diálogo como medios adecuados para el descubrimiento y encuentro con aprendizajes útiles;

Comprender que el ritmo de enseñanza depende de la capacidad de comprender del que aprende. Sólo dándole la oportunidad de mostrar su propio proceso podremos darnos cuenta en profundidad de lo logrado y ayudarlo en lo que falta.

Justo en la medida en que el docente-capacitador toma decisiones prudentes sobre la información evaluativa, él mismo pone en práctica la responsabilidad derivada del saber, del saber decir y del saber hacer que identifican su labor profesional y didáctica. Es decir su competencia profesional.

GENERAR UN SISTEMA DE CALIDAD INSTITUCIONAL

Las principales causas por las que los recursos humanos en cualquier organización producen no calidad son :

  • No saber: Para que las personas se encuentren en condiciones de lograr resultados de calidad es necesario que posean los conocimientos, destrezas, actitudes y comportamientos (competencias laborales) necesarios para enfrentar su trabajo. Esto solamente se logra realizando la capacitación/entrenamiento requerido para un trabajo en particular. Además, cada agente judicial deberá conocer los objetivos específicos de su función, ya sea en su actividad diaria, como para su mejora.
  • No poder: los problemas asociados al poder suelen ser corregidos mediante una adecuada delegación, la confianza necesaria para que el equipo humano trabaje como tal y el ejercicio de la responsabilidad en el sentido de la capacidad y habilitación para dar respuesta.
  • No querer: es indispensable la motivación de las personas, lo cual es más fácil de conseguir cuando existe un liderazgo que permita el desarrollo de un compromiso grupal y de la pro-acción individual para enfrentar los desafíos.
COMO SE DEFINE LA CALIDAD

Podemos definir la calidad analizándola desde varios puntos de vista:

  • Si nos focalizamos en el servicio: entonces decimos que la calidad es una variable que puede medirse y es precisa.
  • Si nos focalizamos en el valor: hacemos referencia al costo del servicio, y entonces decimos que este tiene calidad si atiende sus especificaciones a un costo aceptable.
  • Si nos focalizamos en la producción: en este aspecto tendremos en cuenta el esfuerzo que es necesario para atender a las especificaciones de la prestación.
  • Si nos focalizamos en el usuario de nuestro servicio: no podemos pensar en calidad si no se establece primero lo que el usuario quiere o necesita y luego se intenta desarrollar el servicio que lo atienda. Así la calidad queda condicionada al grado en que satisface las necesidades y expectativas del consumidor. Y desde este punto de vista, no se puede pensar en calidad sin pensar en el usuario de nuestro servicio, esto es, en el educando de nuestros centros de capacitación. Es por eso que entonces podemos decir que:
UNA CAPACITACIÓN/ENTRENAMIENTO DE CALIDAD ES :
  • Aquel que logra que sus capacitandos realmente adquieran las competencias que deben adquirir al cabo de determinados ciclos o niveles
  • Es aquel cuyos contenidos responden adecuadamente a lo que el agente judicial necesita para su desarrollo laboral
  • Aquella que ofrece un entorno físico adecuado, entrenadores preparados, buen material de estudio y de trabajo y estrategias didácticas apropiadas
ETAPAS DE LA CALIDAD

Previo a fijar pautas laborales para alcanzar algún grado de calidad, es necesario transitar por dos etapas fundamentales:

  • Sensibilización
  • Concientización

Porque un sistema de calidad depende:

  • Del trabajo participativo de todos los agentes
  • De la motivación de todas las personas de la organización

Cuando una persona se sensibiliza quiere decir que por lo menos hizo una reflexión sobre un algo y que ese algo tuvo sentido y que la impresionó. Esta etapa de sensibilización se realiza por medio de un proceso educativo a través del cual se transfieren conceptos, principios y objetivos de un sistema de calidad. Es la etapa de ¿qué?: el concepto de calidad debe quedar muy claro. Es la etapa del ¿por qué?: deben además quedar muy claros cuales son los objetivos del esfuerzo. Concluida la etapa de sensibilización aparece la etapa de la concientización. Es la etapa del ¿cómo?: Es una etapa de capacitación/entrenamiento en la que se imparten las técnicas y el dominio de las herramientas de la calidad. Todo esto solo será posible si la alta dirección evidencia claramente su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua. Ello se hará induciendo, alentando, facilitando y propiciando que todas las personas de todos los niveles puedan crecer y mejorar.

ALGUNOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
  1. Primacía de la Calidad.

Según el pensamiento de Deming, una administración que centra sus esfuerzos en la calidad produce un crecimiento gradual en la confianza de los usuarios, en nuestro caso de los capacitandos, lo que producirá una “ganancia” en el largo plazo: traducido a nuestra situación esto significa mayor cantidad de asistentes a las capacitaciones en el largo plazo.

La calidad deberá primar sobre la cantidad: esto solo es una cuestión cultural de la dirección quien deberá adoptar este estilo de comportamiento: es un nuevo paradigma que tardará en introducirse por lo que la constancia es fundamental.

También habrá un cambio de paradigma del liderazgo, porque líder será:

  • quien hace las cosas que son correctas, las adecuadas, las que se deben hacer.
  • el que revisa el sistema, innova y mejora.
  • el visionario, el que sabe conducir al equipo para alcanzar el objetivo.
  • quien genere una comunicación con todos los niveles de la organización.
  • quien pueda conocer las capacidades humanas y se preocupe por desarrollarlas.
  1. Orientación al usuario del servicio

Por un lado, el educando deberá exigir la calidad del servicio, y por el otro, el capacitador/entrenador deberá brindar una capacitación/entrenamiento con el máximo nivel de calidad posible.

La mejora continua ( Ciclo PHVA o Ciclo de Resolución de Problemas)

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

Este sistema es la aplicación del sistema Kaisen, cuya característica es que aporta dos elementos importantes:

  • La mejora
  • El mantenimiento.

El mecanismo de la mejora actúa sobre los elementos existentes en el proceso, sin pretender reemplazarlos, lo que lo hace accesible y frecuente.

El mantenimiento se refiere a actuar sobre el proceso para evitar que el propio deterioro se produzca, en vez de reparar sus efectos negativos.

La acción conjunta y sistemática de mejorar y mantener produce una interesante combinación, porque permite que los esfuerzos no se pierdan (mantenimiento), produce una evolución continua (mejora) y cuando es necesario introduce un cambio importante para realizar un salto cuantitativo en el desempeño (innovación)

El ciclo de la mejora continua

Como vemos, los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.

Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “herramientas de la calidad” y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas.

Algunos ejemplos son:

  • Diagramas de Causa- Efecto
  • Listas de verificación
  • Histogramas
  • Diagrama de Pareto
  • Gráficos de control
  1. Contacto con la realidad

Debemos en este punto tener en cuenta dos aspectos:

  • Variaciones.
  • La confiabilidad de las informaciones: en este punto será necesario:
  • Ir al lugar real
  • Ver el problema real: contacto directo, medirlo, informarnos, hablar con las personas realmente involucradas.
¿DEBIÉRAMOS PENSAR EN TÉRMINOS DE PROCESOS?

Todo trabajo es un proceso: y ocurre que muchas veces tiene una estructura que se confunde detrás de ineficacias y desórdenes.

Cuando las personas ven el trabajo como un proceso, pueden definir donde comienza y donde termina y entender qué es lo que se necesita para crear el “producto deseado” (satisfacción de justiciables).

Y entonces cada trabajador es un cliente interno de los trabajadores que le preceden y es proveedor interno de los trabajadores que lo siguen, de donde resulta evidente la necesidad de trabajar en equipo para mejorar permanentemente los procesos.

Cuando realizamos el “control de calidad de los procesos” en realidad lo que estamos haciendo es adoptar una estrategia.

Y entonces el significado de control no equivale a vigilancia sino a gestión, que en una organización significa tener actividades con resultados previsibles y bajo control.

PASOS
  1. Realizar un mapeo de todos los organismos judiciales y agruparlos según criterios de funcionalidad y competencia.
  2. Elaborar un calendario anual de trabajo que permita:
  3. Realizar un análisis de campo: entrevistas con jefes y empleados de cada organismo a fin de detectar las competencias laborales de cada cargo,
  4. Recopilación de información de determinados hechos: ingreso de personal, innovación tecnológica, solicitudes, quejas, etc.
  5. Realizar encuestas de satisfacción del cliente externo (litigante).
  6. Simultáneamente realizar el trabajo de sensibilización y concientización sobre la necesidad de trabajar desde el Centro de Capacitación, en un sistema de calidad institucional que abarcará a los integrantes de la Comisión Directiva, personal administrativo y de apoyo y al plantel de capacitadores, a través de charlas y distribución de información.
  7. Analizar los resultados obtenidos en el punto 2., y contrastarlos con el mapeo realizado.
  8. Detectadas las necesidades de entrenamiento: realizar un primer listado de las competencias detectadas en cada uno de los lugares de trabajo que permitan la confección de un perfil del puesto.
  9. Listar las necesidades de entrenamiento.
  10. Formar, en la medida de lo posible, grupos reducidos que recibirán igual entrenamiento
  11. Planificar la capacitación anual.
  12. Designar capacitadores.
  13. Elaborar el programa de cada actividad, que deberá contener un detalle de:
  14. Descripción del cargo
  15. Objetivo del entrenamiento
  16. Lista de competencias que se deben entrenar
  17. Destinatario
  18. Capacitador
  19. Lugar
  20. Método de enseñanza
  21. Recurso didáctico
  22. Tiempo de ejecución
  23. Modo y fecha de la evaluación
  24. Modo y fecha de control: seguimiento[4].
Indicadores y evaluación[5]

Finalizado el entrenamiento, deberá efectuarse una evaluación de campo[6] a fin de determinar si la competencia deficitaria fue adquirida; caso contrario deberá planificarse una nueva capacitación.

Será también la oportunidad de recoger información sobre la existencia de nuevas competencias deficitarias.

Volvemos en este punto al sistema de entrevistas personales, en las que el entrevistador deberá obtener la siguiente información sobre la percepción que el agente judicial tiene del entrenamiento[7]:[8]

  • ¿Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa?
  • ¿Qué sugeriría para mejorarlo?
  • Opinión en cuanto al expositor, materiales, horario, etc. –
  • ¿Aplica efectivamente la competencia adquirida?
  • ¿Se redujeron las quejas de los usuarios del servicio? A los fines de su valoración, estos ítems deberán ser cuantificables
  • ¿Mejoró el trabajo en equipo?
  • Su superior ¿está satisfecho?
  • ¿Existen otras competencias deficitarias?
  • Si existieran ¿en cuánto afectan al equipo?

Y también será la oportunidad para valorar la actividad propia del Centro de Capacitación

  • ¿Se alcanzaron los objetivos?
  • ¿Aplica efectivamente la competencia aprendida?
  • ¿Mejoró el trabajo en equipo?
  • ¿Aumentó la productividad?
  • ¿Disminuyó la cantidad de quejas de los empleados y destinatarios del servicio?
  • ¿Mejoraron los índices en la evaluación del desempeño? (si la hubiera)
  • ¿Se redujeron los costos?
LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA

Las Escuelas y Centros de Capacitación son organismos de servicio de los Poderes Judiciales, lo que significa que tenemos que conocer, prever y controlar todo lo que se refiere a nuestra actividad para brindar una excelente prestación. Este compromiso se aplica al desempeño de cada uno de nosotros, ya que somos un equipo de trabajo y nuestros desempeños influirán directamente en el éxito o en el fracaso de las capacitaciones, y lógicamente, en su ulterior resultado al contrastar los objetivos alcanzados, o no.

¿Qué deberíamos hacer, entonces, para lograr un trabajo de calidad?

  • Generar el perfil del supervisor/coordinador.
  • Elaborar una serie de check lists para cada una de las etapas de planificación y ejecución que se realizan en los Centros, con indicación de la persona responsable.

De manera tal que el supervisor controlará el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de los puntos listados, y evaluará el resultado que se traducirá en un porcentual de aprobaciones.

La valoración de los efectivos cumplimientos y de las no conformidades expresadas por el supervisor, serán puestas a consideración de la Comisión Directiva u órgano similar, al momento de realizar sus reuniones periódicas, quienes aprobarán la gestión y/o fijarán los puntos a corregir y mejorar.

PERFIL Y COMPETENCIAS DEL SUPERVISOR/COORDINADOR.

Como dijimos, el trabajo de evaluación será realizado por un supervisor/coordinador (Secretario Académico o Administrativo o Funcionario a designar).

La supervisión permite observar los errores para identificarlos, comprender por qué ocurren y corregirlos.

Serán tareas del supervisor:

  • Conocer las fortalezas y debilidades del equipo y reforzarlas de ser necesario.
  • Conocer las competencias del personal a fin de asignar correctamente las tareas.
  • Establecer quiénes serán los responsables de cada etapa de la organización.
  • Poner a disposición del personal los materiales necesarios y en buenas condiciones.
  • Verificar el check list de la actividad, y realizar los aditamentos que fueren necesarios.
  • Motivar y contener a los recursos humanos.
  • Dar, en todo momento, el ejemplo de cómo se tiene que trabajar.
  • Conservar el buen trato y disposición.
  • Dar cumplimiento a los horarios establecidos.
  • Fundamentar debidamente las justificaciones de las no conformidades.
  • Realizar sugerencias de mejora.
  • Proponer cambios en la organización de futuras actividades.
  • Receptar quejas y sugerencias de los usuarios del servicio, llevando un registro al efecto.

Por lo tanto serán competencias de su cargo:

Competencias cardinales o personales:

  • Empatía.
  • Pro-actividad.
  • Orientación al cliente
  • Orientación al logro.
  • Calidad del trabajo.
  • Adaptabilidad al cambio.
  • Iniciativa.
  • Autocontrol.
  • Desarrollo del equipo.
  • Liderazgo.
  • Resistencia a las presiones.

Competencias de conocimiento.

  • Apoyo a los compañeros.
  • Autodirección.
  • Responsabilidad personal.
  • Innovación del conocimiento.
  • Comunicación del conocimiento.
  • Metodología.
  • Herramientas de gestión.
  • Networking[9]
  • Empowerment[10]

E-competences

  • Innovación.
  • Adaptabilidad al cambio.
  • Desarrollo estratégico de los RRHH
  • Habilidades mediáticas.
  • Pensamiento estratégico.
  • Entrepreneur[11].
  • Competencia del náufrago[12].

[1] Para la ampliación de lo presente, recomendamos la lectura del tema pasos

[2] La capacitación puede ser medida por la cantidad de horas de capacitación que toma cada trabajador. Aún cuando este índice no es indicativo del resultado efectivo de la capacitación en términos de si sirvió o no sirvió para cumplir los objetivos acordados o si influyo o no en la productividad de la oficina, si nos permite determinar el número de horas que por lo menos nos aseguran que la capacitación se realizó.

[3] Este indicador nos permitirá conocer cuánto invertimos en capacitación.

[4] La capacitación es continua, y por lo tanto continúa. El seguimiento tiene por finalidad retroalimentar el programa de entrenamiento y aprovechar mejor los resultados, reafirmando los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas, o dando la posibilidad de su mejora con nueva capacitación.

[5] Generalmente, al finalizar cada capacitación se evalúa a los participantes y al instructor: y entonces la capacitación aparece como un recurso y no como un medio para mejorar la gestión macro de la organización. Una organización eficiente genera indicadores que permiten medir la eficacia de la capacitación: por ejemplo, medir la reducción del tiempo del proceso, la disminución de quejas de los usuarios, etc.

[6] En su caso, será la evaluación del desempeño desarrollada por la Oficina de Recursos Humanos.

[7] La incorporación de este ítem permitirá obtener la información necesaria que permita a las Centros y Escuelas Judiciales realizar un análisis para la mejora interna.

[8] A los fines de su valoración, estos ítems deberán ser cuantificables.

[9] Trabaja para crear o mantener relaciones de trabajo amistosas y redes de contactos con gente que es o puede ser útil para el logro de las metas institucionales.

[10] Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Diccionario de competencias de Martha Alles.

[11] Para definir qué es y quién es “entrepreneur”,  Drucker recurre al economista francés Jean Baptiste Say, quien alrededor de 1800 había escrito que “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento, a zonas de alta productividad y mayor rendimiento”. Sin embargo, Drucker completa la definición de Say señalando que todos los recursos humanos, físicos o del tipo que sea, son a fin de cuentas recursos económicos -el aula de una escuela, la cama de un hospital, el tiempo, el management,  el conocimiento- y que, en consecuencia, el entrepreneur actúa no sólo en la esfera económica, sino también en la social, en la política, en la científica, en la tecnológica. “Lo que define al entrepreneur, escribe Drucker, es que busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad”. Para ello utiliza la herramienta de la innovación, pero siempre con un propósito concreto y definido

[12] Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa o área de negocios en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mercado (…) en un contexto donde, según los casos, la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesión huelgas o paros. Martha Alles terminó de escribir su último libro (Gestión por competencias: el diccionario) a fines del año pasado, cuando la crisis todavía no había mostrado sus efectos más corrosivos. Aun así, no dudó en destacar la capacidad de supervivencia como una competencia fundamental que deberán exhibir los gerentes en la Argentina de estos tiempos.

Registro de Capacitadores

  • C.A.B.A.:
  • BUENOS AIRES:
  • CATAMARCA:
  • CHACO:
  • CHUBUT:
  • CORDOBA:
  • CORRIENTES:
  • ENTRE RÍOS:
  • FORMOSA:
  • JUJUY:
  • LA PAMPA:
  • LA RIOJA:
  • MENDOZA:
  • MISIONES:
  • NEUQUÉN:
  • RÍO NEGRO:
  • SALTA:
  • SAN JUAN: Dr. Enrique de la Torre – Dra. Julieta M. Mercado Beer
  • SAN LUIS:
  • SANTA CRUZ:
  • SANTA FE:
  • SANTIAGO DEL ESTERO:
  • TIERRA DEL FUEGO:
  • TUCUMÁN: